Harald Hamprecht hat die Krisenkommunikation der deutschen Automobilindustrie nicht von außen beobachtet, sondern selbst verantwortet. 13 Jahre lang bei Opel, davon fast die Hälfte als Vice President Communications für die Marken Opel und Vauxhall und als Mitglied der Geschäftsleitung mitten im Turnaround des Unternehmens. Davor prägten ihn mehr als elf Jahre als Journalist, unter anderem als Chefreporter bei Auto Motor und Sport und als Chefredakteur von Automotive News Europe. Diese doppelte Perspektive, als Beobachter und als Verantwortlicher, bringt er nun gemeinsam mit Thomas Sedran in das Buch „Kraft statt Krise – Wie die deutsche Automobilindustrie wieder Weltspitze wird“ ein.
Die Debatte um die Krise der deutschen Automobilindustrie kreist meist um Energiekosten, China-Konkurrenz und politische Rahmenbedingungen. Hamprecht verschiebt den Fokus. Aus seiner Sicht ist Selbstmitleid keine Strategie und die alleinige Schuldzuweisung an die Politik keine Lösung. Wer nur auf äußere Faktoren zeigt, verpasst die eigenen Hausaufgaben. Wer nur spart, wird nicht wachsen – erfolgreich ist am Ende nur, wer beides gleichzeitig schafft: radikale Selbstkritik und den Mut zu neuen Geschäftsfeldern.
Im Gespräch mit Elektroauto-News Herausgeber Sebastian Henßler ordnet Harald Hamprecht ein, warum der deutsche Industriestrompreis zum entscheidenden Wettbewerbsnachteil geworden ist, was die „Phoenix-Agenda“ für Politik und Industrie konkret fordert und welche Lehren sich aus Vorbildern wie Wendelin Wiedeking, Michael Lohscheller und Klaus Zellmer ziehen lassen. Es geht um Big-Tech-Prinzipien wie Googles „10x Thinking“, um die eigene EV-Kommunikation bei Opel im Rückblick und um das ehrliche Eingeständnis, dass selbst das beste Kommunikationsteam keine schwachen Produkte retten kann.
Sebastian Henßler, Elektroauto-News: Schön, dass du dir Zeit nimmst. Bevor wir ins Buch gehen: Ihr zwei kennt euch aus der Opel-Zeit, einer als Kommunikationschef, einer als CEO. Wie kam es dazu, dass ihr gemeinsam ein Buch schreiben wolltet – wer hat wen angerufen?
Harald Hamprecht: Thomas Sedran und ich haben viel gemeinsam erlebt – und uns nie aus den Augen verloren. Ich habe in meinem Sabbatical begonnen, wieder als Journalist zu arbeiten, und habe Thomas im November 2025 für Turi.One interviewt. Das Gespräch hat uns beiden große Freude bereitet. Nach Veröffentlichung des Interviews hat Thomas mich gefragt: Wollen wir nicht ein Buch zum dringend notwendigen Turnaround der deutschen Automobilindustrie schreiben? Da habe ich keine Sekunde gezögert. Den darauf folgenden dreieinhalb Monat haben wir Vollgas gegeben, teilweise bis zu 15 Stunden am Tag an dem Buch gearbeitet, auch Experteninterviews mit Spezialisten geführt, etwa zu den Themen Künstliche Intelligenz und Autonomes Fahren.
Das Buch trägt den Titel „Kraft statt Krise – Wie die deutsche Automobilindustrie wieder Weltspitze wird“. Bevor wir über Lösungen sprechen: Wie ernst ist die Lage wirklich, wenn ihr ganz ehrlich seid?
Sehr ernst, sogar dramatisch ernst, aber nicht hoffnungslos. Die deutsche Automobilindustrie steckt in der größten Krise ihrer Geschichte. Sie erlebt einen Stresstext für ihre Existenz. Wir sehen bei Herstellern und Zulieferern Umsatzeinbrüche, Gewinnwarnungen, ein wahres Jobmassaker. Aber deswegen dürfen wir den Kopf nicht in den Sand stecken. Panik ist keine Strategie. Und Jammern kein Geschäftsmodell. Krisen sind Prüfungen. Sie zwingen zur Ehrlichkeit. Sie entlarven Denkfaulheit und belohnen Klarheit. Never waste a good crisis! Durch die Industrie muss ein Ruck gehen. Und das hat zum Glück auch gerade begonnen.
Ihr beschreibt vier gleichzeitig wirkende Faktoren: Disruption, teure Rahmenbedingungen, wegbrechender China-Markt, geschmolzener Qualitätsvorsprung. Wenn du nur einen herausgreifen könntest: Welcher ist der heftigste?
Es ist tatsächlich die Gleichzeitigkeit all dieser Punkte. Hier hat sich ein „Perfect Storm“ zusammengebraut. Russland liefert kein billiges Gas mehr, USA übernimmt für uns nicht mehr den Großteil der Verteidigung, China leidet unter eigenen Überkapazitäten – und flutet uns lieber damit, statt deutsche Autos zu kaufen. Wenn du darauf bestehst, dass ich einen Negativ-Faktor hervorhebe, dann sind ist es die viel zu hohen Energiekosten.
Warum? Preiswerte Energie ist ein entscheidender Standortfaktor. Es gibt eine starke Korrelation zwischen dem Energieverbrauch einer Gesellschaft und ihrem Wohlstand. Je mehr günstige Energie eine Volkswirtschaft zur Verfügung hat, desto sicherer ist ihr Wohlstand. Und im globalen Wettbewerb entscheidet dann die Kombination aus Nachhaltigkeit, Versorgungssicherheit und Energiekosten. Ganz konkret: Der deutsche Industriestrompreis lag 2025 bei rund 18 Cent pro Kilowattstunde. In Frankreich waren es zehn Cent, in den USA sieben und in China sogar nur sechs. Deutschland zahlt also das Dreifache im Vergleich zu den Großmächten USA und China.
Diagnose ist das eine – ihr liefert im Buch ja bewusst auch einen Plan mit.
Ja, sowohl für Autohersteller und -zulieferer als auch für die gesamte Bundesrepublik. Wettbewerbsfähigkeit ist kein Zufall, sondern das Ergebnis verlässlicher Rahmenbedingungen. Genau deshalb formulieren wir einen Appell an die Politik und einen 10-Punkte-Turboplan“ für die deutsche Volkswirtschaft, wir nennen ihn die „Phoenix-Agenda“: niedrigere Energiepreise, niedrigere Steuern, massiver Bürokratieabbau, einen handlungsfähigen Staat, bessere Bildung, reformierte Sozialsysteme, höhere Investitionen in Infrastruktur und Digitalisierung, mehr Wohnungsbau und eine klare Führungsrolle Deutschlands in Europa.
Was können Hersteller selbst tun, ohne auf die Politik zu warten?
Schon gar nicht in Opferhaltung verfallen oder die die alleinige Schuld bei der Politik suchen. Restrukturierung ist kein Hexenwerk, sondern Handwerk. Sie folgt einer klaren Mechanik, die wir im Buch detailliert beschreiben: Zuerst kommt die Leistungsdiagnose, der berühmte Blick in den Spiegel mit schonungsloser Selbstkritik.
Dann kommt das Pflicht-Programm: Komplexität und Kosten deutlich senken, Cash-Flow auf Championsleague-Niveau verbessern. Wichtig ist es, seine Kernkompetenzen zu stärken, sprich Inhouse-Kompetenzen auszubauen bei Themen wie Software Defined Vehicle, zonale Architekturen, Infotainment und natürlich Batterien. Als Performance-Booster muss zwingend Künstliche Intelligenz genutzt werden. Das ist alternativlos.
War das alles?
Keineswegs. Niemand kann sich zum Erfolg sparen. Das nächste Materialkostenprogramm allein wird nichts retten. Es verlängert bestenfalls den Status quo. Nur wer Wachstum generiert, wird gewinnen. Deswegen müssen zwei strategische Fragen beantwortet werden. Erstens: Wo kann ich im angestammten Geschäft wachsen? Zweitens: Welche Zukunftsmärkte außerhalb der bisherigen Geschäftsaktivitäten müssen erschlossen werden – von RoboTaxis bis hin zu humanoiden Robotern? Wie können Autohersteller und insbesondere Zulieferer im Bereich der Wehrtechnik, Medizintechnik, im Energiewesen wachsen? Die vielleicht wichtigste strategische Perspektive liegt in der Verbindung von traditioneller Stärke und neuer Technologie. Deutschlands industrielle DNA – Präzision, Systemverständnis, Fertigungstiefe – trifft auf Software, Daten und Künstliche Intelligenz. Daraus kann ein neues industrielles Modell entstehen. Eines, das nicht nur im Kerngeschäft trägt, sondern eben auch neue Geschäftsfelder erschließt.
Und dann wird alles wieder gut?
Wichtig ist es auch, Allianzen erfolgreich zu gestalten, Hochleistung in Organisationen zu entfesseln, die CEO-Rolle richtig auszufüllen und in Krisen richtig zu kommunizieren. Diesen Marathon laufen wir dann in China-Speed. Und trotzdem dürfen wir uns keinen Illusionen hingeben. Selbst neue Geschäftsfelder werden wahrscheinlich nicht zu mehr Beschäftigung führen. Aber auf jeden Fall die Abbaunotwendigkeit verlangsamen.
Ihr schaut im Buch aber auch bewusst über die eigene Branche hinaus – zu den großen Tech-Konzernen. Bezos, Cook, Pichai – wessen Denkweise würde einem deutschen Automobil-CEO heute am meisten helfen? Und warum?
Die Big Tech-Bosse stehen für eine neue Art des Führens mit einer gemeinsamen Haltung: radikale Kundenorientierung, technologischer Ehrgeiz, Tempo in der Umsetzung und bewusste Risiko-Bereitschaft. Diese „Magnificent Seven“ bauen Organisationen, die Entscheidungen beschleunigen und Komplexität reduzieren. Innovation ist dort kein Zufallsprodukt, sondern systematisch organisiert.
Konzepte wie Googles „10x Thinking“ stehen für diesen Anspruch und werden im Buch detailliert beleuchtet. Big Tech baut Plattformen/Ökosysteme. Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion. Genau daraus leitet sich der Kern der Empfehlung ab: weniger German Angst, mehr Umsetzung. Weniger Bedenkenträgertum, mehr Geschwindigkeit. „Kraft statt Krise“ zeigt aber auch, was die deutsche Autoindustrie besser nicht kopieren sollte. Und was die „10 Epic Fuck-Ups von Elon Musk“ sind.
Konkret werdet ihr auch bei euren Fallbeispielen aus der eigenen Branche – wie Cupra, Ferrari, BMW. Bei Cupra hebt ihr Tempo hervor, bei Ferrari Konsequenz, bei BMW Kontinuität. Wenn du nur eine dieser drei Eigenschaften einem deutschen Volumenhersteller im EV-Segment mitgeben könntest – welche, und warum gerade diese?
Es gibt nicht das isolierte Heilmittel. Ein Sportler muss immer ganzheitlich Kraft aufbauen, nicht nur einzelne Muskeln trainieren. Es ist also wirklich die Kombination aus den erwähnten Werten. Denn Exzellenz ist kein Zufall – sondern das Ergebnis einer klaren Vision und starker Führung. Es braucht Klarheit in der Priorisierung, Konsequenz in der Umsetzung und Mut zu neuen Wegen. Alles gewürzt mit gesundem Optimismus und einer Sieger-Mentalität. Denn wer nicht daran glaubt, siegen zu können, der hat schon verloren, bevor er ins Rennen geht.
Ihr nennt auch Wiedekings Porsche-Turnaround. War das damals in erster Linie ein Kommunikationserfolg – klare, harte Botschaften nach innen und außen – oder vor allem ein Produkterfolg mit dem Cayenne, den die Kommunikation nur begleitet hat?
Wendelin Wiedeking ist eine lebende Legende. Als Porsche-CEO rettete er den Sportwagenbauer und machte ihn zum profitabelsten Autohersteller der Welt. Mit Transparenz, klaren Verantwortlichkeiten und radikaler Fokussierung auf Effizienz und Wachstum gelang ihm der einer der spektakulärsten Turnarounds der Industriegeschichte. Vieles davon greift der heutige Porsche-CEO Michael Leiters übrigens wieder auf – Prinzipien, die ihm noch sehr gut aus seiner Zeit als direkter Mitarbeiter Wiedekings – er war sein Executive Assistent und Baureihenleiter – vertraut sind.
Kommunikation schafft dabei Vertrauen, wirkt wie ein Schutzschild, sie entscheidet in Krisen darüber, ob eine Organisation in Schockstarre verfällt – oder handlungsfähig bleibt. Wiedeking hatte mit Anton Hunger einen wirklich ausgezeichneten Kommunikationschef. Aber auch hier gilt: Kommunikation allein rettet kein Unternehmen aus der Krise. Deswegen reden wir in der Betriebswirtschaftslehre ja von den 4P, die es fein zu orchestrieren gilt: Produkt, Place – also Vertrieb, Price und Promotion – sprich Marketing und Kommunikation. Generell gilt: Ein Blick in die Vergangenheit schärft oft den Blick in die Zukunft.
Welche weiteren Vorbilder seht ihr?
Die Automobilindustrie kennt ihre Lehrmeister – man muss aber bereit sein, ihnen zuzuhören: Michael Lohscheller gelang es, Opel unter der Groupe PSA nach 19 Jahren Milliardenverlusten wieder nachhaltig in die Gewinnzone zu drehen. Das war das bislang erfolgreichste Comeback in der europäischen Automobilindustrie dieses Jahrhunderts.
Und FCA-Chef Sergio Marchionne erkannte früh, dass Skaleneffekte, Partnerschaften und Größe entscheidend sind. Es gibt auch weitere ganz aktuelle Beispiele: Bei Skoda hat Klaus Zellmer die Profitabilität in neue Dimensionen katapultiert; Skoda ist nun deutlich profitabler als Porsche. Das ist einer der Gründe, warum Volvo sich Klaus Zellmer gesichert hat. All diese Beispiele zeigen, wie Führung funktioniert: klar, mutig, konsequent und unideologisch.
Damit sind wir eigentlich schon mittendrin in dem Teil, der mich am meisten interessiert. Du warst selbst 13 Jahre lang derjenige, der genau das nach außen tragen musste, was ihr im Buch jetzt von anderen einfordert. Wo würdest du im Rückblick sagen: Da haben wir bei Opel die EV-Kommunikation falsch angelegt?
Opel ist ein Vorreiter der Elektromobilität gewesen. Mit dem Ampera und Ampera-e war Opel – dank der Zugehörigkeit zu General Motors – seiner Zeit sogar voraus. Der europäische Markt war zu dieser Zeit allerdings noch nicht bereit für die breite Elektromobilität. Bei Opel haben wir auch in der Kommunikation sehr viel Basis-Arbeit geleistet. Frappierende Fehler in der EV-Kommunikation sind mir ehrlich gesagt nicht bewusst – bei aller Demut und Freude an Reflektion.
Bleiben wir kurz dabei: Ihr schreibt „Zögern ist das neue Scheitern“. Wie oft ist das, was von außen wie Zögern wirkt, in Wahrheit eine bewusste Entscheidung der PR- oder Rechtsabteilung, lieber nichts Falsches zu sagen als etwas Mutiges?
Nicht das Erzählte reicht, sondern das Erreichte zählt! Das ist eine wichtige Lebensregel. Ankündigungsweltmeister sind selten nachhaltig erfolgreich, Effizienzweltmeister schon. Außerdem steht schon in der Bibel: Du sollst nicht lügen. Deswegen ist es immer richtig und wichtig, lieber zu schweigen, als etwas Falsches zu sagen. Die Aussage „Zögern ist das neue Scheitern“ bezieht sich auf strategische Entscheidungen, die im Unternehmen verschleppt werden – in zu komplexen, aufgeblähten Organisationen.
Mal andersrum gedacht: Stell dir vor, du wärst ab morgen wieder Kommunikationschef bei einem deutschen Hersteller, aber nur für die E-Mobilitäts-Kommunikation zuständig. Was würdest du in der ersten Woche anders machen, um Kund:innen glaubwürdiger abzuholen – und ehrlich: Wie viel davon lässt sich überhaupt durch bessere Kommunikation lösen, wenn das eigentliche Problem vielleicht das falsche Produkt ist?
Auch das stärkste Kommunikationsteam hat keinen Zauberstab. Der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg liegt immer zuerst in starken Produkten. Außerdem sage ich ganz deutlich: Kommunikation ist kein Selbstzweck und sollte niemals im Silo arbeiten. Auch PR-Chefs sollten in erster Linie nicht für gute Berichterstattung arbeiten, sondern für gute Unternehmensergebnisse. Und CEOs müssen in Zeiten des notwendigen Umbruchs auch mal eine negative Headline aushalten.
Zum Schluss würde ich gern noch mal auf euch beide zurückkommen Wenn ihr das Buch heute noch mal schreiben würdet – nachdem es bereits etwas Feedback gab und Zeit vergangen ist: Gibt es eine Passage, die euch im Nachhinein zu vorsichtig formuliert vorkommt, also genau das Zögern, das ihr selbst kritisiert?
Nein. Aber ich freue mich auf konkrete Hinweise, falls wir etwas übersehen haben sollten. Damit wir das gegebenenfalls in einer zweiten Auflage nachschärfen können.
Und zum Abschluss: Was wäre für dich das eindeutigste Signal, dass eine deutsche Marke ihre Positionierung im EV-Bereich nicht nur kommunikativ neu gedacht, sondern wirklich etwas verändert hat?
Das eindeutigste Signal wäre sicher, wenn Elektromobilität nicht mehr als Ergänzung zum bisherigen Geschäft behandelt wird, sondern als Kerngeschäft. Dafür muss man das Produkt auf Weltklasse-Niveau heben – hinsichtlich Effizienz, Ladeleistung, Software, Kosten und vor allem daran, wie konsequent die Marke das Kundenerlebnis vom Kauf bis zum Laden denkt. Wenn ein Unternehmen dann auch intern Kapital, Entwicklungskapazitäten und Managementaufmerksamkeit entsprechend verschiebt, ist das für mich eine echte Neupositionierung.
Vielen Dank dir für das Gespräch, Harald.
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