Dr. Erwin Gabardi hat die Transformation der Elektromobilität nicht aus der Distanz beobachtet, sondern von innen erlebt – als CEO von Volkswagen Anhui in Hefei, einem der dynamischsten Zentren der globalen Automobilindustrie. Dreieinhalb Jahre in China, mitten im Epizentrum des Wandels, haben seinen Blick auf Produktentwicklung, Wettbewerbsfähigkeit und industrielle Transformation dauerhaft geprägt. Seit Januar 2025 verantwortet er das Produktportfolio von Volkswagen und der gesamten Brand Group Core und bringt dabei eine Perspektive mit, die im Wolfsburger Konzern kaum jemand sonst hat.
Die Debatte um Europas Zukunft in der Elektromobilität dreht sich häufig um Technologie, Regulierung und Rohstoffe. Gabardi verschiebt den Fokus. Aus seiner Sicht ist die entscheidende Frage nicht, welche Technologie am Ende gewinnt, sondern ob europäische Hersteller in der Lage sind, Stärken aus der Vergangenheit mit den Anforderungen einer neuen Ära zu verbinden. Wer sich zu lange auf Heritage und Ingenieurskunst verlässt, riskiert, die Geschwindigkeit und Konsequenz neuer Wettbewerber zu unterschätzen. Wer sie kopiert, verliert den eigenen Markenkern.
Im Gespräch mit Elektroauto-News ordnet Dr. Erwin Gabardi ein, was Europa von China lernen kann und was sich schlicht nicht übertragen lässt, welche Denkmuster aus Hefei heute direkt in der True-Volkswagen-Strategie stecken und wie Skalierung und Differenzierung gleichzeitig gelingen sollen. Es geht um Plattformsynergien und Markenidentität, um den ID. Polo und das ehrliche Eingeständnis, dass Wettbewerbsfähigkeit kein Erbe ist sondern täglich neu erarbeitet werden muss.
Sebastian Henßler, Elektroauto-News: Sie haben dreieinhalb Jahre als CEO von Volkswagen Anhui in Hefei gelebt und gearbeitet, in einer Stadt, die viele in Deutschland kaum kennen, die aber zu einem der wichtigsten Zentren der globalen Elektromobilität geworden ist. Was hat Sie dort am meisten überrascht und was davon hat Ihre Sicht auf Produktentwicklung dauerhaft verändert?
Dr. Erwin Gabardi, Volkswagen: Am meisten beeindruckt hat mich die Geschwindigkeit und Konsequenz in der Umsetzung – und zwar nicht nur bei einzelnen Unternehmen, sondern im gesamten Ökosystem. Hersteller, Zulieferer, Tech-Unternehmen und Infrastruktur entwickeln sich parallel und sind sehr eng verzahnt. Auch die Politik agiert dabei sehr unternehmerisch, quasi wie ein Investitionspartner.
In einem Porträt aus dem Jahr 2022 haben Sie gesagt, chinesische E-Autos seien beim Fahrkomfort und Fahrgefühl gleichauf mit europäischen Fahrzeugen, hätten aber zusätzlich maßgeschneiderte Features, mit denen europäische Hersteller damals noch nicht mithalten konnten. Sie haben auch beschrieben, dass sich Verkaufsargumente verschoben haben: weg von Ingenieurskunst und Spaltmaßen, hin zu Software, Konnektivität und Nutzererlebnis. Wie weit hat sich dieser Abstand seitdem entwickelt und auf welchen Feldern sehen Sie ihn heute noch?
Chinesische Hersteller haben ihre Stärken bei Software, Konnektivität und Innovationsgeschwindigkeit weiter ausgebaut, getragen von einem sehr leistungsfähigen lokalen Ökosystem. Gleichzeitig bleiben klassische Stärken entscheidend: Qualität, Robustheit, Ingenieurskunst und ein starkes Preis-Leistungs-Verhältnis sind für viele Kunden weiterhin zentrale Kaufkriterien.
Hier haben Marken wie Volkswagen einen klaren Vorteil, auch durch unsere Heritage und das Vertrauen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Es geht heute also weniger um einen einfachen Vorsprung oder Wettbewerbsvorteil, sondern um unterschiedliche Stärkenprofile. Erfolgreich wird, wer beides zusammenbringt: starke technische Basis und überzeugendes digitales Nutzererlebnis.
Seit Januar 2025 verantworten Sie das Produktportfolio von Volkswagen und der gesamten Brand Group Core. Wenn Sie auf Ihre Zeit in China zurückschauen – welche zwei oder drei konkrete Denkmuster oder Arbeitsweisen aus Hefei stecken heute direkt in der True-Volkswagen-Strategie?
Drei Punkte sind für mich besonders prägend: Erstens: der Kunde wirklich im Mittelpunkt und zwar differenziert nach klar definierten Zielgruppen. Zweitens: eine ausgeprägte „Willingness to win“ – also der Wille zu liefern, Verantwortung zu übernehmen, und in Zeit, Qualität und Kosten umzusetzen. Und drittens: einfachere, schnellere Entscheidungsstrukturen mit mehr Eigenverantwortung in den Teams. Und dabei den Mut zu haben, Dinge wegfallen zu lassen und neue Wege auszuprobieren.
Und umgekehrt: Was haben Sie versucht aus China nach Wolfsburg zu übertragen, was dort nicht funktioniert hat oder wo die Rahmenbedingungen so unterschiedlich sind, dass ein direkter Transfer schlicht nicht möglich war?
Nicht alles lässt sich eins zu eins übertragen. Zum Beispiel das Thema Arbeitskultur und Intensität. In Europa müssen wir einen eigenen Weg finden, um das Thema Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Da geht es weniger um das Kopieren als um eine kluge Adaption der Prinzipien.
„True Volkswagen“ ist das Leitbild, unter dem die neue Modelloffensive steht. In diesem Zusammenhang ist ihre Aussage gefallen, dass Skalierung und hohe Synergien keinen Kompromiss bedeuten, sondern erschwingliche Mobilität und die Demokratisierung von Features aus höheren Segmenten ermöglichen. Das klingt überzeugend, aber wie funktioniert das konkret?
Die Vorgehensweise ist klar: Standardisierung dort, wo der Kunde sie nicht sieht und Differenzierung dort, wo sie erlebbar ist.
Wir streben über 80% Gleichteile an, zum Beispiel bei der Electric Urban Car Family. Das schafft erhebliche Skaleneffekte in Entwicklung, Einkauf und Produktion. Diese Effizienz ermöglicht es uns, gezielt in die Bereiche zu investieren, die für Kunden relevant sind wie beispielsweise Design, Ausstattung und Markenfit.
So wird Skalierung zum Enabler für Differenzierung und gleichzeitig zum Schlüssel für bezahlbare Elektromobilität.
Ein Element, welches sich schon vor True Volkswagen abgezeichnet hat, ist die neue Namensstrategie: ID. Polo statt ID. 2all, perspektivisch folgen weitere Modelle der Logik. Sie verantworten die Produktstrategie, wie ist diese Entscheidung entstanden, und was war das stärkste Gegenargument, das Sie intern gehört haben? Aber auch das stärkste Argument dafür?
Bei der Rückkehr zu vertrauten Namen geht es um Orientierung und Kundennähe. Namen wie Polo oder Golf stehen für ganze Fahrzeugklassen, bieten Vertrauen und einen klaren Anker für unsere Kundinnen und Kunden.
Für Stammkund:innen ist ein vertrauter Name ein Anker. Für jemanden, der heute 28 ist und noch nie einen Polo gefahren hat, ist dieser Name eventuell eher bedeutungslos. Wie adressiert die Kommunikationsstrategie diese zwei völlig unterschiedlichen Zielgruppen gleichzeitig?
Es geht um die Kombination aus Vertrautheit und Relevanz. Für Bestandskunden schaffen bekannte Namen Vertrauen. Für jüngere Zielgruppen zählen vor allem Design, Technologie, digitale Erlebnisse und ein attraktives Gesamtpaket, Stichwort value-formoney. Die Antwort liegt also im Produkt selbst und in einer zielgruppenspezifischen Ansprache in der Kommunikation.
ID. Polo, ID. Cross, CUPRA Raval, Škoda Epiq: vier Modelle, eine Plattform, ähnliche Preisklasse. Wie erklären Sie einem Kunden, der auf der Suche nach einem E-Auto unter 30.000 Euro ist, warum er zu einem bestimmten dieser vier Modelle greifen soll und nicht zu einem anderen?
Die technische Basis ist geteilt, aber das Leistungsversprechen ist klar differenziert. Jedes Modell hat eine eigene Markenidentität, Designsprache und damit auch unterschiedliche Zielgruppen. Gleichzeitig profitieren alle von einem starken PreisLeistungs-Verhältnis und der Demokratisierung von Features.
Die Entscheidung ist daher weniger technisch als vielmehr eine Frage von Passung zu den eigenen Bedürfnissen und zum Lebensstil.
Hinter der Electric Urban Car Family steckt auch ein erheblicher Kostendruck: Die Brand Group Core will bis 2030 rund eine Milliarde Euro einsparen, ein großer Teil davon durch Plattformsynergien in der Fertigung. Wie stellen Sie sicher, dass Produktentscheidungen in Ihrem Bereich tatsächlich von Kundenbedürfnissen getrieben werden – und nicht primär von dem, was die gemeinsame Plattform gerade hergibt?
Durch einen strukturierten, funktionsübergreifenden Prozess. Produkt, Entwicklung, Vertrieb und Customer Experience arbeiten eng zusammen, mit klar definierten Meilensteinen. Kundenfeedback fließt kontinuierlich ein – über Kundenkliniken, Marktforschung, Social Media und Presse. Die Plattform gibt den Rahmen vor, aber der Kunde definiert das Produkt.
Der ID. Polo kommt in der Einstiegsvariante mit einer LFP-Batterie und 90 kW DCLadeleistung. Chinesische Wettbewerber bieten in ähnlichen Preisklassen teilweise mehr Ladeleistung und vergleichbare Reichweiten. Wie ehrlich sind Sie mit sich selbst: Ist der gewählte Standard der Einstiegsvariante wettbewerbsfähig oder ein Kompromiss, der in zwei Jahren schon wieder überholt wirkt?
Ja, weil sie sich konsequent an der Erwartungshaltung der Kunden in diesem Segment orientiert. Entscheidend ist das Gesamtpaket: Alltagstauglichkeit, Kosten, Technologie und Nutzungsprofil. In diesem Kontext ist die Ladeleistung absolut wettbewerbsfähig und sinnvoll dimensioniert.
Sie kommen aus Österreich, haben in Deutschland, China und wieder in Deutschland gearbeitet, Joint-Venture in China von Grund auf aufgebaut und steuern jetzt das Produktportfolio eines der größten Automobilhersteller der Welt. Was ist Ihrer Meinung nach das größte Missverständnis, das die europäische Automobilindustrie im Umgang mit der Elektromobilität noch immer hat?
Das größte Missverständnis ist aus meiner Sicht, dass manche Akteure glauben, die Erfolge und Stärken der Vergangenheit würden automatisch eine starke Position in der Zukunft garantieren.
Die Automobilindustrie hat in Europa über Jahrzehnte eine außergewöhnliche Erfolgsgeschichte geschrieben. Aber technologische Umbrüche schaffen immer wieder auch Gelegenheiten für neue und sehr aggressive Wettbewerber. Elektromobilität ist genau ein solcher Umbruch. Wer sich zu lange auf bestehende Stärken, Marken oder Geschäftsmodelle verlässt, riskiert, die Dynamik neuer Marktteilnehmer zu unterschätzen.
Gleichzeitig sehe ich die Transformation nicht allein als Aufgabe der Unternehmen. Politik muss in solchen Phasen eine aktive Rolle als Transformationsbegleiter übernehmen. Dazu gehören verlässliche regulatorische Rahmenbedingungen, der beschleunigte Ausbau der Ladeinfrastruktur, wettbewerbsfähige Energiepreise und eine industriepolitische Strategie, die Innovation und Investitionen in Europa fördert.
Am Ende wird eine erfolgreiche Transformation Elektromobilität nicht durch einzelne Technologien oder politische Vorgaben entschieden, sondern durch die Fähigkeit von Industrie und Politik, gemeinsam die Voraussetzungen für Wettbewerbsfähigkeit in einer neuen Ära der Mobilität zu schaffen.
In einem Porträt aus dem Jahr 2022 wurde beschrieben, dass Sie mit Leidenschaft über die Tücken von Ladesäulen aufklären und sich ehrlich über Spaltmaße als Qualitätskriterium auslassen – das klingt nach jemandem, der Autos wirklich mag, nicht nur als Produktkategorie. Welches E-Auto aus dem Wettbewerb – egal von wem hinterlässt bei Ihnen gerade den größten Eindruck, und warum?
Mich beeindrucken vor allem Fahrzeuge, die nicht nur technisch überzeugen, sondern im Alltag wirklich durchdacht sind. Entscheidend sind für mich ein gutes Fahrverhalten und eine hohe Alltagstauglichkeit. Als Familienvater schaue ich dabei weniger auf einzelne Bestwerte als auf die Frage, wie stimmig das Gesamtpaket aus Komfort, Praxistauglichkeit und Nutzererlebnis ist.
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