Renault, Geely und die Logik möglicher Übernahmen

Die wachsende Zusammenarbeit zwischen Renault Group und Geely lässt sich oberflächlich als pragmatische Industriekooperation lesen. Plattformen werden geteilt, Produktionskapazitäten genutzt, Märkte gemeinsam erschlossen. Doch aus strategischer Perspektive erzählt diese Entwicklung eine tiefere Geschichte über Machtverschiebungen, technologische Kontrolle und die Folgen früherer Entscheidungen.

Carlos Ghosn ordnet Elektroauto-News gegenüber diese Dynamik nicht als Ausnahme, sondern als wiederkehrendes Muster ein. „Wer sich aus einem schwierigen Markt zurückzieht, sendet ein Signal der Schwäche“, sagt er. Gemeint ist China – und damit der Ausgangspunkt einer Entwicklung, die heute in neuen Abhängigkeiten mündet.

Renault hatte zuvor in China über Jahre versucht, eigenständig Fuß zu fassen. Der Markt erwies sich als kapitalintensiv, hochkompetitiv und zunehmend von lokalen Herstellern dominiert. Als sich der Konzern zurückzog, war dies nicht nur ein wirtschaftlicher Schritt, sondern ein strategischer Einschnitt. Mit dem Rückzug verlor Renault direkten Zugang zu einem Markt, der sich gleichzeitig zum zentralen Innovationsraum für Elektromobilität, Plattformarchitekturen und Skalierung entwickelte.

Ghosn betrachtet diesen Schritt rückblickend weniger als betriebswirtschaftliche Entscheidung denn als strategische Zäsur. Wer sich aus China zurückzieht, so seine Logik, verzichtet nicht nur auf Absatz, sondern auch auf Lernkurven, technologische Nähe und Verhandlungsmacht. „China ist heute nicht nur ein Markt, sondern der zentrale Ort, an dem neue Technologien, Plattformen und Skaleneffekte entstehen“. Die Folge sei absehbar gewesen: eine Rückkehr nicht als eigenständiger Akteur, sondern als Partner.

Vom eigenständigen Akteur zum strukturellen Partner

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Annäherung an Geely eine andere Bedeutung. Die Zusammenarbeit begann Ende 2021 formal mit dem Ziel, Synergien zu heben. Zunächst stand der Antriebsstrang im Fokus. Renault und Geely gründeten ein Joint Venture für Hybrid- und Verbrennungstechnologien, das weltweit operieren soll. Auf dem Papier ist es eine gleichberechtigte Partnerschaft.

In Ghosns Lesart markiert sie jedoch einen Rollenwechsel. Renault bindet zentrale Technologien in eine Struktur ein, die nicht mehr vollständig unter eigener Kontrolle steht. Gleichzeitig gewinnt Geely Zugang zu europäischen Marken, Produktionskapazitäten und internationalen Kundenbeziehungen. „Kooperationen verändern immer beide Seiten – die Frage ist nur, wer dadurch strategisch an Handlungsspielraum gewinnt“, so Ghosn.

Diese Logik setzt sich bei der Fahrzeugentwicklung fort. Renaults China-Forschungszentrum greift inzwischen auf Geelys GEA-Plattform zurück, um neue Elektro- und Plug-in-Hybridmodelle zu entwickeln. Renault verantwortet das Design, die technische Basis stammt aus dem Geely-Kosmos. Die Modelle sind für Märkte außerhalb Europas vorgesehen – Regionen, in denen Renault stark ist, Geely aber bislang weniger präsent war.

Für Ghosn ist dieser Schritt kein reines Effizienzargument. Er verweist darauf, dass Plattformen nicht nur Kosten senken, sondern Macht bündeln. „Plattformen sind nie neutral“, so Ghosn. „Wer sie kontrolliert, bestimmt Tempo, Skalierung und technologische Richtung.“ Renault profitiert kurzfristig von geringeren Entwicklungsrisiken, gibt langfristig jedoch einen Teil seiner strategischen Autonomie ab.

Die operativen Erfolge der Partnerschaft sind sichtbar. In Südkorea stützt sich der neue Grand Koleos technisch auf ein Geely-Modell und entwickelte sich rasch zum Verkaufserfolg. In Brasilien erwarb Geely eine Minderheitsbeteiligung an Renaults Landesgesellschaft und nutzt dort Produktions- und Vertriebsstrukturen für eigene Modelle. Renaults Marktzugang wird zur Infrastruktur für Geelys Internationalisierung.

Warum Absatz nicht über strategische Macht entscheidet

Ghosn liest diese Entwicklung nicht isoliert. Er verweist auf frühere Fälle, in denen Kooperationen zunächst als Mittel zur Marktstabilisierung galten, später jedoch strukturelle Abhängigkeiten erzeugten. „Entscheidend ist nicht, wie viele Autos man kurzfristig verkauft, sondern wer die Technologie kontrolliert und damit die strategischen Optionen bestimmt“, sagt er. Wertschöpfung, Plattformen und Entwicklungstempo seien langfristig relevanter als einzelne Markterfolge.

Vergleiche mit MG oder Volvo drängen sich auf. Beide Marken treten in Europa mit vertrauter Identität auf, stehen jedoch unter chinesischer Kontrolle. Für Kund:innen spielt das kaum eine Rolle, für die Industriepolitik hingegen sehr wohl. Ghosn betont, dass Eigentum oft weniger sichtbar sei als technologische Abhängigkeit. „Marken kann man kaufen oder weiterführen“, sagt er. „Entscheidend ist, wer die Plattformen, die Software und die industrielle Logik kontrolliert – denn dort entsteht die eigentliche Macht.“

Renault unterscheidet sich bislang durch staatliche Beteiligung und formale Unabhängigkeit. Doch die zunehmende Nutzung externer Plattformen, die Verlagerung von Entwicklung und die Öffnung regionaler Strukturen verändern das Kräfteverhältnis schrittweise. „Solche Prozesse verlaufen selten abrupt“, so Ghosn. „Sie entwickeln sich über Jahre – und werden oft erst erkannt, wenn die Spielräume bereits kleiner geworden sind.“

Wenn Ghosn eine mögliche Übernahme von Renault durch Geely ins Spiel bringt, beschreibt er keinen konkreten Plan, sondern eine strukturelle Logik. Chinesische Hersteller denken in Zeiträumen von Jahrzehnten. Kooperationen, Beteiligungen und Plattformpartnerschaften seien aus dieser Perspektive keine Endpunkte, sondern funktionale Zwischenschritte. „In China wird nicht in Quartalen gedacht, sondern in Generationen“, sagt Ghosn. „Partnerschaften sind selten das Ziel, sondern Teil eines längeren Weges.“

Schleichende Prozesse ohne klaren Kipppunkt

Entscheidend ist dabei nicht der formale Einstieg in ein Unternehmen, sondern die schrittweise Verschiebung von Kontrolle. Wer Plattformen liefert, Entwicklungszyklen bestimmt und Zugang zu Märkten organisiert, gewinnt Handlungsspielräume – auch ohne Mehrheitsbeteiligung. In diesem Stadium wird eine vollständige Übernahme nicht zur strategischen Notwendigkeit, wohl aber zu einer realistischen Option.

Für Europa stellt sich damit eine grundsätzliche Frage: Wie viel strategische Unentschlossenheit kann sich eine Industrie leisten, bevor wirtschaftliche Abhängigkeiten in politische und industrielle Handlungsbeschränkungen übergehen? Die Entwicklung bei Renault zeigt, wie eng betriebswirtschaftliche Rationalität und industriepolitische Folgen miteinander verknüpft sind – und wie schwer es ist, diesen Prozess zu korrigieren, sobald zentrale Entscheidungen bereits ausgelagert wurden.

Quelle: Renault – Pressemitteilung vom 07.11.2022 / Renault – Pressemitteilung vom 12.07.2023 / CarNewsChina – Renault develops new EVs on Geely’s core platform for emerging markets, report says