Carlos Ghosn gehört zu den prägenden Managerfiguren der globalen Automobilindustrie der vergangenen Jahrzehnte. Als langjähriger CEO und Chairman von Renault und Nissan hat er nicht nur einen der größten Industriekonzerne seiner Zeit geführt, sondern auch frühe strategische Weichen für die Elektromobilität gestellt – lange bevor sie politisch und gesellschaftlich zum prägenden Thema wurde. Heute blickt Ghosn von außen auf eine Branche, die sich mitten in einer Phase struktureller Neuordnung befindet. Seine Perspektive ist dabei weniger rückblickend als analytisch: geprägt von Erfahrungen in Europa, Japan, den USA und China – und von einem tiefen Verständnis für industriepolitische Zusammenhänge.
Im Zentrum des exklusiven Gesprächs mit Elektroauto-News steht die Frage, warum China im globalen Wettbewerb um die Elektromobilität so schnell an Boden gewonnen hat – und warum Europa aus Ghosns Sicht zu lange passiv geblieben ist. Er spricht über politische Inkonsistenzen, strategische Unentschlossenheit bei Herstellern und die Folgen eines technologieoffenen Ansatzes, der in der Praxis häufig zu Fokusverlust führt. Dabei geht es nicht nur um Antriebstechnologien, sondern um Machtverhältnisse, Investitionslogiken und die Rolle des Staates im industriellen Transformationsprozess.
Ghosn ordnet ein, warum langfristige Planung, klare Prioritäten und der Aufbau von Infrastruktur entscheidender sind als kurzfristige Förderprogramme. Er erklärt, weshalb Allianzen aus seiner Sicht weiterhin ein wirksames Instrument sein können – und wo sie an politischen Interessen scheitern. Und er macht deutlich, warum Europas Automobilindustrie noch Chancen hat, Marktanteile zu verteidigen, diese aber nur mit klarer Strategie, Konsequenz und dem Mut zur Entscheidung nutzen kann. Das Gespräch ist damit weniger ein Rückblick als eine nüchterne Bestandsaufnahme der Kräfte, die den Automarkt bis 2030 und darüber hinaus prägen werden.
Sebastian Henßler, Elektroauto-News: Sie haben vor Kurzem einen eigenen Newsletter gestartet und teilen seit einigen Wochen deutlich aktiver Ihre Perspektiven auf LinkedIn. Was hat Sie dazu motiviert, sich stärker direkt in die öffentliche Debatte über die Zukunft der Mobilität einzubringen, insbesondere der Elektromobilität?
Carlos Ghosn: Als ich nach Libanon kam, haben mich viele Menschen gefragt, ob ich jüngeren Menschen oder jungen Unternehmern ermöglichen könne, von meiner langen Erfahrung in der Industrie zu profitieren. Ich habe gesagt, dass ich dazu gern bereit bin. Ich habe dann, wie Sie vielleicht wissen, ein Seminar an einer Universität gestartet, das sehr erfolgreich war. Danach wurde ich gebeten, mehr zu tun. Ich habe jedoch bewusst gesagt, dass ich daraus kein Geschäft machen möchte. Alles war pro bono.
Um das zu unterstreichen, habe ich gesagt: Wenn es Themen von allgemeinem Interesse gibt, die ich mit einem größeren Publikum teilen kann, bin ich dazu bereit. Ich denke, dass Menschen mit sehr langer Erfahrung in der Industrie eine gewisse Pflicht haben, etwas zurückzugeben – nicht nur zur Mobilität, sondern auch zu Themen wie Krisenmanagement, persönliches Leben als stark eingebundener Manager oder der Frage, wie man trotz hoher Belastung eine Balance hält.
Für mich ist das gleichzeitig ein Vergnügen. Erfahrungen zu teilen, über die Vergangenheit zu reflektieren und Menschen dabei zu helfen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, indem sie das, was sie gerade erleben, mit den Erfahrungen anderer vergleichen. Natürlich funktioniert das nur, wenn die Menschen einen respektieren – sonst würden sie einem auch nicht auf LinkedIn oder anderen Plattformen folgen. Ich halte das für sinnvoll und sehe es als Teil meiner Überzeugung, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.
Ich denke, es ist für Sie auch interessanter, einen direkten Kanal zu haben, um mit Menschen zu interagieren, die sich für Ihre Gedanken interessieren.
Diese neuen Technologien erlauben es einer Person, direkt zur Öffentlichkeit zu sprechen, ohne den Umweg über klassische Medien. In Zeitungen geben Journalisten ihre eigene Meinung hinzu und vermischen sie mit Ihrer. Am Ende ist es nicht mehr Ihre reine Botschaft, sondern eine Mischung. Wenn Sie direkt über LinkedIn, Instagram oder YouTube sprechen, bleibt die Botschaft unverändert. Sie wird nicht durch Interpretationen verfälscht.
Kommen wir zur Mobilität. Sie haben einen sehr breiten Überblick über Europa und China. Wenn man den Markt betrachtet, sieht man, dass China stark aufholt und Europa aus Marktsicht eher stagniert. Teilen Sie diese Einschätzung?
Absolut. Für mich ist das allerdings keine Überraschung. Überraschend ist eher die mangelnde Reaktionsfähigkeit der Wettbewerber gegenüber dem, was China tut. Für mich war seit etwa dem Jahr 2000 klar, dass China die Automobilindustrie zu einer der Säulen seiner wirtschaftlichen Entwicklung machen will. Die chinesische Regierung hat damals entschieden, alle Kräfte darauf zu konzentrieren: nationale und lokale Regierungen, private Unternehmer, massive Investitionen in Infrastruktur und finanzielle Unterstützung.
Ein zentraler Schritt war die Verpflichtung zu Joint Ventures mit ausländischen Herstellern. Als ich 2002 nach China kam, um Nissan dort zu positionieren, mussten wir ein 50-50-Joint-Venture eingehen. Alle Hersteller waren in derselben Situation. Die chinesischen Partner konnten Managementstrukturen beobachten, Technologien kennenlernen und aktiv daran teilnehmen. Sie lernten von japanischen, koreanischen, europäischen und amerikanischen Herstellern, wie man Autos baut, wie man gute Autos baut, was Kunden anspricht und was nicht.
Diese Phase des Lernens und Aufholens ist abgeschlossen. Heute befinden wir uns in einer offensiven Phase. Die Chinesen denken langfristig. Sie haben keine Angst vor 20- oder 30-Jahres-Plänen. Jetzt sagen sie: Wir sind nicht nur dort wettbewerbsfähig, wo andere es sind – wir schaffen eigene technologische Vorsprünge und eigene Alleinstellungsmerkmale.
Eines dieser Felder sind Elektroautos. Das ergibt Sinn, denn Elektroautos sind nicht aus einer Marktnachfrage entstanden, sondern wurden politisch vorangetrieben. Es gab zwei Hauptgründe: Emissionskontrolle und Klimawandel sowie – besonders für Länder ohne eigene Ölreserven – die Reduzierung der Abhängigkeit von Ölimporten. China hatte beides: starke Importabhängigkeit und massive Umweltprobleme, insbesondere in großen Städten.
Hinzu kam der Wunsch nach Beschäftigung und nach einer eigenständigen Rolle im Mobilitätssektor. China ist dabei extrem konsequent vorgegangen. Heute sind sie eine Kraft, mit der man rechnen muss. Das war vorhersehbar. Überraschend war vielmehr, dass europäische, japanische, koreanische und amerikanische Hersteller China nicht ernsthafter genommen haben.
Als China begann, alle Kräfte auf das Elektroauto zu bündeln, seine eigenen Batterien, Motoren und Investitionen in seltene Erden/ Rohstoffen aufzubauen und gleichzeitig den Markt massiv zu unterstützen, gab es auf der anderen Seite eine gewisse Passivität. Diese Passivität erlebt jetzt ein böses Erwachen, denn China ist überall auf dem Vormarsch.
Ich habe heute noch mit jemandem gesprochen, der mir sagte, dass chinesische Hersteller in Mexiko inzwischen 25 Prozent Marktanteil haben. Vor zehn Jahren waren es null. Im Nahen Osten, früher eine Domäne japanischer und koreanischer Hersteller, machen chinesische Marken große Fortschritte – auf Kosten dieser Anbieter. China ist erfolgreich, weil es diszipliniert, ausdauernd, wettbewerbsfähig und pragmatisch ist. Aber auch, weil die anderen zu wenig reagiert haben.
Würden Sie sagen, dass europäische oder amerikanische Hersteller die chinesische Offensive unterschätzt haben?
Ich würde nicht sagen, dass sie geschlafen haben, sondern dass sie passiv waren. Sie haben gesehen, was in China passiert, viele waren selbst vor Ort. Sie haben den Ehrgeiz der Chinesen gespürt, aber sie haben sich nicht ausreichend vorbereitet – nicht schnell genug, nicht konsequent genug.
Sie haben vorhin Nissan angesprochen. Das Unternehmen war mit dem Leaf früh sehr weit. Später ging der Fokus stärker in Richtung Hybrid- und Verbrennertechnologien. Wenn man auf Europa schaut, sieht man ein ähnliches Muster. Lange lag der Fokus klar auf batterieelektrischen Autos. Ende letzten Jahres und Anfang dieses Jahres wurden EU-Regulierungen wieder geöffnet – für Plug-in-Hybride, Elektroautos mit Range-Extender oder sogar Verbrenner. Es wirkt, als würde sich ein Muster wiederholen. Wie kann Europa diesen Weg diesmal erfolgreich gehen?
Ich stimme Ihnen vollkommen zu. Dieses Stop-and-Go und die mangelnde Konsistenz der Politik in Europa – und übrigens auch in den USA – haben massiv geholfen, die chinesische Position zu stärken. In den Vereinigten Staaten sieht man das gleiche Muster: Ein Präsident führt Förderprogramme ein, der nächste schafft sie wieder ab. Es wird in Infrastruktur investiert, dann werden die Mittel gestrichen oder umgelenkt.
Diese Inkonsequenz ist einer der Hauptgründe, warum China so erfolgreich ist. Einer der Schlüssel des chinesischen Erfolgs bei Elektroautos war der parallele Aufbau einer sehr soliden Infrastruktur. Heute verfügen sie nicht nur über leistungsfähige Batterien und beherrschen die Technologie, sondern auch über ein dichtes Netz an Ladestationen. Das Stromnetz ist darauf ausgelegt, große Mengen an Elektroautos zu versorgen.
Der chinesische Ansatz war durchgehend konsistent. Die Automobilhersteller – oft auf Provinzebene organisiert – wurden von ihren Regionen unterstützt. Gleichzeitig sagte die Zentralregierung: Ihr könnt vorangehen, wir stehen hinter euch. Wir kümmern uns um Infrastruktur und Finanzierung. Diese Linie wird seit 25 Jahren verfolgt. Es gab kein Stoppen und Wiederanlaufen. Genau das fehlt in Europa.
Wenn ich auf Europa blicke, insbesondere aus meiner Zeit bei Renault, sehe ich viele Politiker, die zunächst skeptisch gegenüber dem Elektroauto waren. Dann wurde es politisch gefördert, dann wieder zurückgefahren, dann halbiert, dann vervielfacht. Für die Industrie ist das katastrophal. So kann niemand planen.
Das bedeutet auch, dass Unternehmen kaum verlässlich investieren können. Sehen Sie das Problem primär auf politischer Seite, weil kein klarer Rahmen gesetzt wird? Oder gibt es auch interne Blockaden in der Industrie selbst?
Ich denke, der Staat hatte beim Elektroauto eine besondere Rolle. Die beiden Hauptgründe für den Durchbruch der Elektromobilität lagen nicht auf Marktebene, sondern auf staatlicher Ebene: Emissionskontrolle und Klimaschutz sowie die Reduzierung der Abhängigkeit von Öl. Das sind keine primären Anliegen von Unternehmen, sondern müssen reguliert werden.
Der Staat muss sagen: Wir wollen, dass ihr einen bestimmten Beitrag zur Emissionssenkung leistet. Das Problem war, dass viele politische Vorgaben unrealistisch waren. Man hat der Industrie mehr zugetraut, als sie unter realen wirtschaftlichen Bedingungen leisten konnte. Als man dann merkte, dass die Vorgaben zu hart waren und die Industrie ins Straucheln geriet, wurden sie wieder geändert. Das verschärft das Chaos zusätzlich.
Unternehmen, die stark in Elektromobilität investiert haben, stehen plötzlich schlechter da, während Nachzügler profitieren, obwohl sie kaum investiert haben. Das ist ein echtes Problem. Hier liegt ein weiterer Vorteil Chinas: eine durchgängige politische Linie. Wenn dort ein Ziel gesetzt wird, gilt es fünf, zehn oder 15 Jahre – ohne Kurswechsel.
Trotzdem könnten europäische Hersteller doch auch unabhängig von der Politik sagen: Das ist unser Weg, wir gehen ihn konsequent – selbst wenn es politisch Rückschritte gibt.
Das stimmt, aber dafür braucht es sehr viel Mut und Selbstvertrauen. Man darf nicht vergessen, dass Unternehmen unter Druck von Aktionären, Analysten und teilweise auch Staaten stehen. Wenn all diese Akteure gleichzeitig Druck ausüben, zusätzlich zu technischen und marktwirtschaftlichen Herausforderungen, wird es extrem schwierig.
Ich habe diese Situation selbst erlebt, insbesondere im Umgang mit der französischen Regierung und der Europäischen Union. Es war oft frustrierend zu sehen, wie wenig Verständnis es für die reale Wettbewerbssituation gab. Wenn man sagte: Macht es uns nicht zu schwer, wir stehen im globalen Wettbewerb, wurde das oft als Gefälligkeit gegenüber der Industrie interpretiert. Diese Konfrontation zwischen Industrie und Politik war aus meiner Sicht sehr schädlich – und die Folgen sehen wir heute.
Wie sehen Sie die Chancen, aus dieser Situation wieder herauszukommen und in eine offensive Position zu gelangen?
Ein positiver Schritt ist, dass die Europäische Union erkannt hat, dass sie zu ambitioniert war, und ihre Position nun korrigiert. Das ist besser spät als nie. Entscheidend ist jetzt, dass der Schaden nicht weiter wächst. Die Hersteller müssen nun eine klare Strategie definieren. Will man sich primär als Elektroautohersteller positionieren oder als Generalist mit Verbrennern, Elektroautos und vielleicht Wasserstoff? Beides ist möglich – aber es muss klar entschieden werden.
Ein entscheidender Punkt ist die Infrastruktur. Elektroautos können sich nicht massenhaft durchsetzen, wenn das Ladenetz nicht ausreichend ausgebaut ist. Beim Verbrenner macht sich niemand Sorgen um Reichweite, weil man überall tanken kann. Beim Elektroauto gibt es diese Sicherheit noch nicht überall in Europa. In vielen Regionen ist die Ladeinfrastruktur lückenhaft oder unzuverlässig. Diese Unsicherheit bleibt eine Bremse. In China ist das anders: Die Infrastruktur ist dicht, zuverlässig und flächendeckend.
Gleichzeitig muss man sagen, dass die Ladeinfrastruktur in Teilen Europas bereits recht gut ausgebaut ist. Ich habe aber oft den Eindruck, dass es weniger um die tatsächliche Verfügbarkeit geht, sondern um das Sicherheitsgefühl der Nutzer. Viele kennen das Tanken von Verbrennern und fühlen sich damit sicher. Glauben Sie, dass sich dieses Verhalten mit der Zeit ändern lässt?
Dieses Sicherheitsgefühl ist ein zentraler Punkt. Man muss diese Angst abbauen. Das geschieht zum einen durch bessere Batterietechnologien. Die Reichweiten steigen, Batterien werden günstiger, kompakter und leistungsfähiger. Heute sprechen wir über Autos mit 700, 800 oder sogar 900 Kilometern Reichweite. Das trägt zur Beruhigung der Nutzer bei.
Aber nichts ersetzt ein dichtes Netz an Ladestationen. Das Gefühl, dass man überall laden kann, ist entscheidend. Man denkt dann: Egal, was passiert – selbst wenn mein Sohn oder meine Frau nicht auf die Reichweite achten und irgendwo liegen bleiben –, es gibt immer eine Lademöglichkeit in der Nähe.
Diese Kombination aus technologischem Fortschritt und Infrastruktur ist entscheidend.
Es gibt aber noch ein weiteres strukturelles Problem, das für die europäische Industrie ein Handicap darstellt. In den USA ist der staatliche Eingriff in private Unternehmen sehr begrenzt. Der Staat greift nur in Ausnahmefällen ein, etwa in Krisen. 2008 hat Präsident Obama gemeinsam mit Steve Rattner bei General Motors und Chrysler eingegriffen, um Arbeitsplätze zu retten. Danach ist der Staat wieder ausgestiegen, nachdem das Geld zurückgezahlt war.
In Europa – insbesondere in Frankreich – greift der Staat oft ohne klar definierte Ziele in Unternehmen ein. Das ist gefährlich. Politiker versuchen, Managemententscheidungen zu beeinflussen, ohne für die Konsequenzen verantwortlich zu sein. Das Management steht unter Druck, weil der Staat Macht ausübt, trägt aber allein die wirtschaftlichen Folgen.
Das ist in Frankreich besonders ausgeprägt. In Deutschland ist das anders. Dort ist das politische System traditionell industrieunterstützend. Ich erinnere mich gut an meine Zusammenarbeit mit Dieter Zetsche bei der Allianz zwischen Renault, Nissan und Daimler. Wenn Dieter ein Problem hatte, konnte er direkt die Kanzlerin anrufen und sagen: Wir haben ein Problem. Lasst uns eine Lösung finden. Das war in Frankreich unmöglich. Dort musste man über mehrere Ebenen gehen und extrem vorsichtig sein.
In China wiederum werden die industriellen Akteure, die den Angriff auf die globalen Märkte anführen, gehört und unterstützt – solange sie liefern. Europa ist hier im Nachteil, weil es nicht nur mit Bürokratie, sondern auch mit politischer Einflussnahme ohne Verantwortungsübernahme zu kämpfen hat. In Frankreich kommt noch eine historische Tradition hinzu, in der der Präsident glaubt, alles besser zu wissen und Entscheidungen lenken zu können, ohne die Industrie wirklich zu verstehen.
Das Ergebnis sieht man heute: Renault ist geschwächt, Peugeot hat Schwierigkeiten. Nicht wegen fehlender Talente oder schlechter Unternehmer, sondern wegen dieser schädlichen staatlichen Einmischung.
Wäre es aus Ihrer Sicht besser, wenn sich der Staat – in Frankreich, aber auch in Deutschland und Europa insgesamt – stärker zurückzieht und den Herstellern mehr Handlungsspielraum lässt?
Ohne jeden Zweifel. Der Staat sollte klare Grenzen setzen: Das sind unsere Emissionsziele, darüber müssen wir sprechen, und wir definieren realistische Meilensteine. Danach sollte er die Unternehmen fragen, wie sie diese Ziele erreichen wollen.
Der Staat sollte makroökonomische Ziele formulieren – etwa die Reduzierung der Ölabhängigkeit – und dann die Industrie machen lassen. Am Ende sollten die Unternehmen an den Ergebnissen gemessen werden, nicht an den Wegen, die sie wählen. Was heute oft passiert, ist Misstrauen. Sobald ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, entsteht der Verdacht, dass es nicht „mitspielt“. Es braucht mehr Vertrauen.
Natürlich ist Europa kein homogener Raum. Einige Länder sind deutlich besser als andere. Ich spreche aus meiner Erfahrung in einem Land, in dem das Verhältnis zwischen Staat und Industrie besonders schwierig ist: Frankreich.
Wenn man auf Deutschland schaut, sieht man mehrere große Hersteller. Aus Marktsicht habe ich den Eindruck, dass es kaum noch möglich ist, gleichzeitig in Verbrenner, Elektromobilität, Plug-in-Hybride und Range-Extender zu investieren. Man muss sich fokussieren – auf einen oder maximal zwei Pfade.
Da stimme ich Ihnen vollkommen zu. Jedes Unternehmen muss entscheiden, welche Strategie es verfolgt. Diese Strategie kann erfolgreich sein oder scheitern. Aber eines ist sicher: Wenn man versucht, allem gleichzeitig hinterherzulaufen, wird man scheitern. Wenn man zehn Hasen jagt, fängt man keinen. Vielleicht jagt man den falschen Hasen – das ist möglich. Aber wer allen hinterherläuft, verliert garantiert.
Genau dieses Offenhalten aller Technologien wurde in Deutschland zuletzt stark unter dem Schlagwort „Technologieoffenheit“ diskutiert. Aus meiner Sicht sendet das das falsche Signal. Es wirkt, als wolle man alle Optionen gleichzeitig offenhalten – und damit wieder allen Hasen hinterherlaufen.
Das ist genau der Punkt. Aber es ist extrem schwer, sich klar festzulegen. Ich kann das aus eigener Erfahrung sagen. Als wir bei Nissan mit dem Elektroauto begonnen haben, gab es massiven internen Widerstand. Die Ingenieure sahen Toyota mit Hybridantrieben, Honda mit Hybriden, und sie sagten: Warum sollen wir auf Elektroautos setzen, wenn niemand sonst das tut? Wenn wir in Elektroautos investieren, fehlt uns das Geld für Hybride, und die Konkurrenz wird uns Marktanteile wegnehmen.
Es war eine sehr harte Aufgabe, klarzumachen: Wir müssen irgendwo eine technologische Überlegenheit aufbauen. Unser Feld ist das Elektroauto. Man darf auch den internen Widerstand nicht unterschätzen, wenn man einen innovativen Weg einschlägt.
Als ich 2016 nicht mehr CEO von Nissan war, sondern den Vorsitz übernahm und die operative Führung an Saikawa übergab, weil ich mich um Mitsubishi kümmern musste, begann der Fokus auf Elektromobilität nachzulassen. Viele sagten: Vielleicht sollten wir doch mehr Hybride machen, mehr Diesel, dies und das. Am Ende jagt man wieder vielen Hasen hinterher – und fängt keinen.
Wenn man heute auf die europäischen Hersteller blickt: Sehen Sie eine realistische Chance, dass sie bis 2030 wieder wettbewerbsfähig werden? Oder wird ein Großteil der Marktanteile an chinesische Hersteller gehen?
Ich glaube, sie können wieder wettbewerbsfähig werden – aber nur, wenn sie ihre Strategie schärfen und konsequent verfolgen. Jede innovative Strategie wird kurzfristig Gegenwind erzeugen. Wenn man beim ersten Widerstand einknickt, ist man verloren.
Jedes Mal, wenn man vor Herausforderungen zurückweicht, verliert man an Glaubwürdigkeit und Richtung. Ich kann hier nur über Unternehmen sprechen, die ich selbst geführt habe. Als ich Renault nach China geführt habe, war das extrem schwierig, weil der Wettbewerb dort bereits sehr hart war. Als ich Renault verlassen habe, war eine der ersten Entscheidungen der Rückzug aus China.
Die Konsequenz ist klar: Wer sich aus einem schwierigen Markt zurückzieht, sendet ein Signal der Schwäche. Die Wettbewerber sehen das und kommen auf den eigenen Heimatmarkt. Genau das ist passiert. Heute arbeitet Renault eng mit Geely zusammen. Geely gewinnt dabei zunehmend Einfluss. Wenn sich das so fortsetzt, bin ich überzeugt, dass Renault eines Tages vollständig von Geely übernommen wird.
Die Chinesen denken langfristig. Es hat 75 Jahre gedauert, bis China die Kontrolle über Hongkong zurückgewonnen hat. Schwache Hersteller werden für chinesische Unternehmen zur Eintrittskarte nach Europa: Kooperationen, Beteiligungen, schrittweise Übernahmen.
Ein Beispiel dafür ist MG. Die Marke ist britisch, gehört aber heute zu SAIC. Für viele Kunden ist das nicht unmittelbar sichtbar.
Genau. Volvo ist ein weiteres Beispiel. Für den Kunden ist es oft nicht relevant, ob ein Auto chinesisch oder europäisch ist. Die chinesische Strategie ist sehr klug: Sie sagen, wir werden in Europa europäisch auftreten. Wir passen uns an, bringen aber unser Know-how und unsere Technologie mit.
Die chinesischen Hersteller spielen dabei stark auf Zeit. Fünf, zehn oder 20 Jahre sind für sie kein Problem. Gleichzeitig ist der Markteintritt in Europa für sie nicht ganz so einfach wie erwartet. Wenn Sie auf die nächsten Jahre blicken – 2030, 2035 –, wie wird sich der Markt Ihrer Einschätzung nach entwickeln?
Eines ist sicher: Die Präsenz chinesischer Hersteller in Europa wird deutlich zunehmen. Ob es viele einzelne Marken sein werden, ist weniger entscheidend. Ich erwarte auch eine Konsolidierung innerhalb Chinas. Die Provinzen konkurrieren untereinander, was die vollständige Integration etwas bremst.
Aber egal, ob direkt oder indirekt: Der chinesische Einfluss in Europa wird wachsen. Nehmen wir Geely. Heute ist ihr Marktanteil in Europa noch klein. Aber wenn Geely eines Tages Renault übernimmt, werden weiterhin Renault-Autos verkauft – aber sie gehören dann einem chinesischen Unternehmen. MG ist bereits ein chinesisches Unternehmen. Volvo ebenfalls. Marktanteile, die formal europäischen Marken zugerechnet werden, gehören faktisch chinesischen Konzernen.
Ich habe nichts grundsätzlich dagegen. Das ist Marktwirtschaft. Aber man muss sich dessen bewusst sein. Wenn Europa das nicht will, braucht es eine langfristige Strategie, um lokale Industrie und Eigentum zu erhalten.
Könnte eine neue europäische Allianz von Herstellern ein Teil dieser langfristigen Strategie sein? Sie haben selbst mit der Allianz aus Renault, Nissan und Mitsubishi über viele Jahre Erfahrungen gesammelt.
Auf dem Papier ja. In der Realität ist das extrem schwierig. Ich habe die Allianz 19 Jahre lang erfolgreich geführt, später kam Mitsubishi hinzu. Es war eine Erfolgsgeschichte. Zu einem Zeitpunkt stand auch Fiat Chrysler kurz davor, Teil dieser Allianz zu werden.
Das Modell funktioniert gut, solange Regierungen sich heraushalten. Als Regierungen begannen, einzugreifen, wurde das gesamte Konstrukt zerstört – ohne dass jemand dafür Verantwortung übernommen hätte. Allianzen funktionieren am besten innerhalb desselben politischen und nationalen Rahmens. Sobald unterschiedliche Staaten mit unterschiedlichen Interessen beteiligt sind, wird es gefährlich. Der Wunsch nach Kontrolle wird dann oft stärker als der Wille zur Leistungsfähigkeit.
Wir haben immer einen Konflikt zwischen Kontrolle und Performance. Manchmal muss man Kontrolle abgeben, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Manchmal entscheidet man sich bewusst für Kontrolle – auf Kosten der Performance. Genau das ist passiert. Die japanische Seite wollte wieder mehr Kontrolle über Nissan, der französische Staat über Renault. Beide Unternehmen haben darunter gelitten. Man hat Kontrolle über Leistung gestellt. Das ist das Gift für Allianzen. Wenn Kontrolle wichtiger ist als Performance, wird jede Allianz instabil.
Wäre das innerhalb eines Landes – etwa in Deutschland – einfacher umzusetzen, wenn mehrere Hersteller enger kooperieren würden?
Innerhalb eines Landes oder zumindest innerhalb Europas ist es deutlich einfacher. Ich bin ein großer Befürworter von Allianzen – mehr als von Fusionen. Allianzen erhalten die Identität und den Stolz der Marken. Niemand fühlt sich zum Juniorpartner degradiert. Niemand hat das Gefühl, für ein fremdes Land oder einen fremden Konzern zu arbeiten.
Allianzen sind langfristig stabiler, weil sie Motivation und Identität bewahren. Kurzfristig erzeugen sie Konflikte, aber langfristig wirken sie wie ein Kitt – vorausgesetzt, sie liefern für alle Beteiligten messbare Leistung.
Zum Abschluss: Wenn Sie heute noch einmal als CEO eines europäischen Automobilherstellers antreten würden – was wäre Ihre oberste Priorität, um bis 2035 nicht weiter Marktanteile zu verlieren oder sogar welche zurückzugewinnen?
Strategie schärfen.
Fokus schärfen.
Nicht vielen Hasen hinterherlaufen.
Die richtigen auswählen – und ihnen konsequent folgen.
Danke für Ihre Zeit.
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