Harald Schlarb hat die deutsche Automobilindustrie von innen erlebt wie wenige. Erst 36 Jahre bei Mercedes: von der Produktionsplanung in Sindelfingen über gepanzerte Staatsfahrzeuge und die Carbon-Karosserie des Mercedes-Benz SLR McLaren bis zum Werkaufbau in Rumänien, China und Brasilien. Vier Kontinente, vier Industriewelten, eine Karriere. Dann, 2020, der Schnitt: Schlarb kündigte, wechselte zu Tesla und baute die Gigafactory in Grünheide mit auf – innerhalb 22 Monaten, mit fünf Leuten im Co-Working-Space, parallel zu laufenden Genehmigungsprozessen im Rahmen des geltenden Rechts. Heute berät er über seine Firma HSIU Consulting und als externer Advisor bei Bain Unternehmen in der industriellen Transformation und engagiert sich bei Rohstoffprojekten in Westafrika.
Sein Blick auf die Branche ist der eines Mannes, der die alte Welt kennt und die Neue mitgebaut hat. Er weiß, was es bedeutet, wenn ein Konzern 30 Jahre lang Entscheidungen auf das nächste Quartal hin optimiert – und was verloren geht, wenn Know-how einmal abgewandert ist. Er hat in chinesischen Fünfjahresplänen gelesen, bevor chinesische Autos in Europa eine Rolle spielten. Und er hat erlebt, wie ein Unternehmen wie Tesla eine Fabrik ohne konventionelle Absicherung baut und darin nicht Rücksichtslosigkeit sieht, sondern Freiheit.
Im Gespräch mit Elektroauto-News Herausgeber Sebastian Henßler geht es nicht um Schuldzuweisungen. Schlarb glaubt an den deutschen Erfindergeist – an Gottlieb Daimler und Karl Benz, die in der Garage angefangen haben. Aber er benennt klar, was verloren gegangen ist: der Mut zur Entscheidung, die Bereitschaft, Risiko zu tragen, und das Denken in Jahrzehnten statt in Amtszeiten. Seine Analyse ist die eines Insiders, der den Abstand gewählt hat – und gerade deshalb unverstellter urteilt.
Sebastian Henßler, Elektroauto-News: Du hast einmal gesagt, dass Deine Lehre als Werkzeugmacher Dich bis heute prägt. Gleichzeitig sieht man auf Führungsebenen immer seltener Menschen mit praktischer Produktionserfahrung. Wie hat dieser Weg – vom Werkzeugmacher über das Ingenieurstudium bis in die Konzernwelt – Deinen Blick auf Industrie geformt?
Harald Schlarb: Die handwerkliche Grundlage gibt als Führungskraft eine Sicherheit, die sich schwer anders erwerben lässt: Man kann beurteilen, was in der Produktion tatsächlich geleistet wird und wie anspruchsvoll bestimmte Aufgaben in der Praxis sind. Wer selbst gedreht, geschweißt, montiert und gefräst hat, versteht den Mitarbeiter anders – und kann ihn besser einschätzen. Das halte ich auch heute noch für unverzichtbar, denn diese handwerklichen Fähigkeiten werden selbst im Zeitalter humanoider Roboter gebraucht. Maschinenbau und Fertigungstechnik werden nicht verschwinden.
Mich hat von Anfang an die Verbindung von Technik und Wirtschaft fasziniert: Was kostet das, was man produziert? Nach dem Maschinenbaustudium und dem Abschluss als Industriebetriebswirt bot sich bei Mercedes der Einstieg in die Produktionsplanung Karosserie und Rohbau an – ein Bereich, der beides vereint. Man plant Schweißanlagen und Fertigungsmaschinen, kalkuliert aber gleichzeitig, was ein Fahrzeug am Ende tatsächlich kostet. Diese Kombination hat mich geprägt und zieht sich durch meine gesamte Karriere.
Wenn ein Fehler über Leben und Tod entscheidet
Eine Deiner ersten prägenden Stationen war die Sonderschutzfertigung in Sindelfingen – gepanzerte S-Klassen für Staatsoberhäupter, darunter Fahrzeuge für internationale Staats- und Regierungsvertreter. Was lehrt es über Verantwortung, wenn ein Fehler im Detail über Leben und Tod entscheiden kann?
Über den Maybach bin ich in die Sonderschutzfertigung gekommen, wo wir damals mit 200 bis 250 Menschen gearbeitet haben. Was diese Arbeit auszeichnet, erlebt man spätestens beim Beschusstest: Das fertige Fahrzeug wird auf einem Übungsplatz mit einem Gewehr beschossen, gezielt auf die kritischen Ecken und Kanten – solange, bis sichergestellt ist, dass kein Element in den Innenraum gelangt, das eine zu schützende Person gefährden könnte. In dem Moment wird das Abstrakte sehr konkret.
Was ich aus dieser Zeit vor allem mitgenommen habe, ist etwas anderes: die Qualität der Menschen, die diese Arbeit machen. Die Sonderschutzmannschaft in Sindelfingen war ein eingeschworenes Team – jeder hat jedem geholfen, die Qualität stand immer im Vordergrund, und jeder wusste, wofür er arbeitet. Mitarbeiter sind die eigentlichen Diamanten eines Unternehmens. Sie machen es wertvoll. Das war dort in reinster Form zu erleben.
Danach kam McLaren in Woking – der SLR, die erste Serienkarosserie aus Carbon in der Automobilindustrie, 625 PS. Was nimmt man aus der Arbeit an einem solchen Fahrzeug mit, das sich auf den Rest der Industrie überträgt?
Der SLR war in vielerlei Hinsicht außergewöhnlich. Alle Fertigungsmethoden, die man aus dem Carbon- und Leichtbau kennt – Resin Infusion, Prepreg –, waren dort in der Praxis zu erleben und anzuwenden. Wir haben die Karosserie in einem Werk an der südlichen Küste Englands gefertigt und dann nach Woking zum Lackieren und Montieren geschickt. Die Entwicklungskollegen haben dabei echte Pionierarbeit geleistet: Sie haben Patente entwickelt, die sicherstellen, dass sich das Carbon im Crashfall nicht splittert, sondern kontrolliert zerfällt – sodass die Kräfte nicht ungefiltert in den Innenraum übertragen werden. Technisch war das außerordentlich.
Was sich überträgt: Das Know-how, das dort aufgebaut wurde, war einzigartig. Genau deshalb ist es so wichtig, dass wir in Deutschland wieder an die eigene Ingenieur- und Erfinderkunst glauben. Die Substanz ist vorhanden – die Frage ist, ob wir uns trauen, sie konsequent einzusetzen.
Von Woking gingst Du nach Hermannstadt in Rumänien – ein Kontrast, der kaum größer sein könnte. Was hast Du dort über Industriearbeit und Führung gelernt, das in einer Konzernzentrale niemand verstanden hätte?
Hermannstadt war in jeder Hinsicht ein Neuanfang. Wir haben mit 200 Menschen begonnen, sind auf 450 gewachsen – heute arbeiten dort über 1000 Menschen in einer vollwertigen Getriebefabrik. Was man in Rumänien lernt, klingt zunächst simpel, sitzt aber tief: Man gibt Urlaub, wenn gesät wird, und Urlaub, wenn geerntet wird. Die Lebenswirklichkeit der Menschen bestimmt den Rhythmus, nicht der Konzernkalender. Das klingt nach einer Kleinigkeit – ist aber ein Grundsatz der Mitarbeiterführung, der in vielen Zentralen schlicht unbekannt ist.
Was mich bis heute beeindruckt: Diese Menschen haben nicht viel – aber sie sind freundlich, flexibel und äußerst belastbar. Sie lösen Probleme dort, wo andere erst auf Anweisungen warten. Führung bedeutet in einem solchen Umfeld, die Menschen wirklich zu verstehen: ihre Lebensumstände, ihre Motivation, ihre Grenzen. Wer das einmal gemacht hat, führt anders.
Nach Rumänien bist Du zurück nach Sindelfingen, in die Verfahrensentwicklung. Carbon-Karosserie sollte erneut das Thema werden. Am Ende standen 27 Konzeptvarianten – und der Satz: „Ich bin kein Beamter, ich mache jetzt nicht das 28. Papier.“ War das der Moment, an dem Du gespürt hast, dass dieses Haus Dich verlieren könnte?
Wir haben wirklich bei Null angefangen – das Know-how aus der SLR-Zeit war nicht mehr vorhanden. Die damaligen Spezialisten hatten das Unternehmen verlassen und waren in die Windkraft oder die Luft- und Raumfahrt gewechselt, weil sie dort ihren Leichtbau-Erfahrungshorizont einbringen konnten. Wir mussten junge Menschen neu einarbeiten und grundlegende Verfahren von Grund auf vermitteln. Variante für Variante wurde erarbeitet und gerechnet – ohne dass eine Entscheidung fiel. Nach der 27. Variante war klar: In diesem Modus werde ich nicht das erreichen, was ich erreichen will.
Das verweist auf ein strukturelles Problem: Wenn einmal aufgebautes Know-how verloren geht, beginnt man nicht beim zweiten Schritt, sondern beim ersten. Das kostet Zeit, Geld – und manchmal die Entscheidung selbst. Systeme, die Entscheidungen verzögern, bis alle Risiken eliminiert scheinen, eliminieren am Ende auch die Möglichkeit zu handeln.
Chinas Aufstieg stand in den Fünfjahresplänen
Statt des 28. Papiers gingst Du nach Fuzhou, Südchina – sechs Millionen Einwohner, einer der wenigen Westlichen vor Ort. Was ist die eine Beobachtung aus dieser Zeit, die erklärt, warum China so geworden ist, wie es ist?
Die Antwort liegt in den Fünfjahresplänen, mit denen meine chinesischen Mitarbeiter täglich gearbeitet haben. Bereits damals stand darin: Der chinesische Staat unterstützt zehn Jahre lang westliche Unternehmen mit Kapital – und erhält dafür Leistung. Technologietransfer, Ausbildung, Know-how. Im dritten Plan stand das Ziel explizit: Die chinesischen Ingenieure sollen so weit sein, dass sie besser sind als ihre westlichen Lehrmeister. Und wenn sie das sind, bringen sie ihre Produkte auf den Weltmarkt. Das war keine Ankündigung – das war ein Programm. Und es wurde umgesetzt.
Im Rückblick hätte die westliche Industrie frühzeitig Anteile an chinesischen Unternehmen erwerben und langfristig denken müssen – nicht in CEO-Amtszeiten von vier oder fünf Jahren, sondern in Horizonten von zehn, fünfzehn Jahren. Wer heute investiert, erntet in zehn Jahren den Wettbewerbsvorteil. Dieses Denken haben wir nicht ausreichend gepflegt. Das ist eines der zentralen Versäumnisse.
Du hast damals in Fuzhou auch Xi Jinping getroffen – damals bereits Gouverneur von Shanghai, auf dem Sprung zur nächsten Stufe. Was hat dieser Moment rückblickend gelehrt?
Er hat uns in seiner früheren Heimatstadt besucht, wo er einst Bürgermeister gewesen war, und konkrete Hinweise gegeben, was an unseren Fahrzeugen für den chinesischen Markt verbessert werden müsste. Was bleibt, ist der Eindruck einer Persönlichkeit, die ihre Überzeugungen aus jahrzehntelanger Praxis entwickelt hat: Bürgermeister, Gouverneur, Shanghai – jede Station war eine echte Lernphase, keine Karrieresprungbrett-Position. Als er das höchste Amt antrat, hatte er die Breite des Landes tatsächlich erlebt und verstanden.
Darin steckt eine Lektion, die über China hinausgeht: Wer Verantwortung trägt, muss verstehen, womit er es zu tun hat – nicht auf dem Papier, sondern aus gelebter Erfahrung. Das gilt für politische Führung genauso wie für Industriemanagement.
Von China nach São Paulo, drei Jahre Werksaufbau auf der grünen Wiese. Vier Kontinente in einer Karriere – was hat jede Station hinterlassen?
Jede Station hat etwas Eigenes gegeben, das sich nicht anderswo lernen lässt. England: eine andere Arbeitskultur, die auf den ersten Blick vertraut wirkt und auf den zweiten grundlegend verschieden ist – eine Gesellschaft, die Scheitern nicht stigmatisiert, sondern als Teil des Weges begreift. Wer dort sein Geschäft schließen musste, galt nicht als Versager, sondern als jemand, der gelernt hat.
Rumänien: die Fähigkeit von Menschen, unter schwierigen Bedingungen flexibel, kreativ und trotzdem verlässlich zu sein. China: die schiere Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden – und die Konsequenz, mit der langfristige Ziele verfolgt werden, ohne bei jedem Gegenwind die Richtung zu wechseln. Brasilien, São Paulo: Improvisation als Kernkompetenz. Menschen, die aus fast nichts etwas machen – nicht aus Not, sondern aus einer tief verwurzelten Problemlösungshaltung.
Was am meisten geprägt hat, war China. Nicht wegen der Größe oder der Dynamik allein, sondern weil man dort hautnah erlebt hat, wie eine Industrie systematisch und zielstrebig aufgebaut wird – und wie weit dieser Aufbau zum Zeitpunkt meiner Zeit dort bereits fortgeschritten war.
36 Jahre Mercedes-Benz – dann kam der Anruf von Tesla
Nach Brasilien kam der Anruf – ein ehemaliger Mercedes-Kollege, der für Tesla tätig war. Was hat ihn überzeugt, Dich zu fragen – und was hat Dich überzeugt, nach 36 Jahren im Stern zu kündigen?
Der Kollege hat es klar formuliert: Du hast die Erfahrung aus China, weißt, wie schnell eine Industrie voranschreiten kann. Du hast das Improvisationsgefühl aus São Paulo. Du warst in Rumänien und weißt, was mit begrenzten Mitteln möglich ist. Und du kennst die deutsche Bürokratie von innen. Das passt ideal zusammen. Das war das Argument. Und es stimmte.
Was mich bewegt hat, war letztlich der Wunsch, wieder etwas aufzubauen, das sichtbar wird. Weg vom Headquarter, auf sich gestellt sein, Verantwortung tragen, die sich nicht in Berichten ausdrückt, sondern in einem Werk, das entsteht. Das hatte mir in China und Brasilien gefallen. 2020 war das Umfeld dafür bereit – auch wenn das damals kaum jemand so sah. Die Kollegen bei Mercedes haben über Elektromobilität noch gelächelt. Der Verbrenner galt als gesetzt, alternativlos, bewährt. Diese Gewissheit war das eigentliche Problem. Die etablierten Prozesse waren oft stärker auf Stabilität als auf Geschwindigkeit ausgelegt. Und das ist nicht nur ein Mercedes-Problem – das zieht sich durch die gesamte etablierte Automobilindustrie.
In Grünheide begann es mit fünf Leuten in einem Co-Working-Space – das Ziel war ein Werk für 500.000 Fahrzeuge im Jahr, fertiggestellt in 22 Monaten. Was unterschied dieses Vorgehen grundlegend von dem, was Du aus großen Konzernen kannte – und was hat das mit dem Paragraphen 8a zu tun?
Was in Grünheide anders war, lässt sich in drei Worten zusammenfassen: Risiko, Flexibilität, Schnelligkeit. Und das alles im Rahmen des geltenden Rechts. Es gibt in Deutschland den Paragraphen 8a, der erlaubt, auf Basis von Teilgenehmigungen zu bauen. Die Bedingung: Wer das tut, muss das Risiko tragen, das Gebaute wieder abzureißen, falls die finale Genehmigung ausbleibt. Als ich gefragt wurde, wie ich dieses Risiko einschätze, war meine Antwort: Das einzige realistische Szenario, in dem das passiert, ist ein ideologisch motivierter politischer Umschwung. Für die Dauer des Baus hielt ich diese Wahrscheinlichkeit für gering. Die Erfahrung hat das bestätigt.
Hinzu kommt die Frage der Versicherung – und hier wird der Unterschied besonders greifbar. Ich habe in meiner gesamten Karriere keine einzige Fabrik ohne umfangreiche Versicherungsabsicherung gebaut. Tesla arbeitete mit deutlich schlankeren internen Absicherungs- und Freigabeprozessen als klassische Großkonzerne.
Was das im Alltag bedeutet: keine Versicherungsvertreter, die kommen und sagen, ohne dreifache Absicherung verliert man den Schutz. In Großkonzernen lautet die Antwort darauf automatisch: Versicherungsschutz verlieren kommt nicht in Frage. Und damit beginnt der Kreislauf der Selbstbeschränkung. Man sichert, und sichert, und sichert – bis die Freiheit zu planen und schnell zu entscheiden faktisch weg ist. In Grünheide fehlte dieser Mechanismus. Das hat sich unmittelbar auf Geschwindigkeit und Entscheidungsfähigkeit ausgewirkt.
Gesetze haben wir immer eingehalten – das war auch Elon wichtig. Aber Richtlinien und interne Guidelines, die über gesetzliche Anforderungen hinausgehen und den Fortschritt hemmen, haben wir konsequent hinterfragt. Das kann jedes deutsche Industrieunternehmen. Das Problem ist nicht das Recht. Das Problem ist die Risikobereitschaft.
Wie habt Ihr die Behörden in Brandenburg in dieser Geschwindigkeit mitgenommen?
Die zuständigen Ämter saßen verteilt in Potsdam, Strausberg und Eberswalde. Das Prinzip, das wir angewandt haben, war denkbar einfach: Bevor ein Beamter einen ablehnenden Brief fertigstellt, muss die Antwort auf sein Problem bereits vorliegen. Elon hat das Prinzip aus der Softwareentwicklung übertragen: Geschwindigkeit wird in Sekunden pro Codezeile gemessen. Wir haben es übersetzt: Behördenanfragen werden noch am selben Tag beantwortet. Das erfordert, dass man vorab durchdenkt, welche Fragen kommen werden – und die Lösungen bereit hat, bevor die Fragen gestellt werden. Das hat die Mannschaft konsequent umgesetzt. Und man sieht das Ergebnis.
Vertikale Integration schlägt ausgelagertes Know-how
Musk gilt für viele als außergewöhnlich visionärer Unternehmer. Wenn heute junge Ingenieur:innen zwischen Tesla und einem deutschen Hersteller wählen müssen – was sagst Du ihnen?
Die Empfehlung ist unabhängig vom Unternehmensnamen: Geht in Betriebe mit hoher vertikaler Integration – also dorthin, wo viel selbst entwickelt und gefertigt wird, statt outgesourct. Die etablierte Industrie hat in drei Jahrzehnten systematisch nach außen verlagert, immer auf der Suche nach dem günstigsten Lieferanten. Das rächt sich heute: Viele Tier-1- und Tier-2-Lieferanten stehen vor der Insolvenz, weil die Automobilhersteller gezwungen sind, Fertigung zurückzuholen. Wer in einem vertikal integrierten Betrieb arbeitet, lernt Breite und Tiefe zugleich – Technik, Abläufe, Prozesse.
Ebenso wichtig ist die Frage der Führungskultur. Sucht Euch Unternehmen, in denen die Führung die Mitarbeiter als das behandelt, was sie sind: die eigentlichen Diamanten des Unternehmens. Wo Spielraum für Ideen gegeben wird, wo Innovation nicht an Bürokratie scheitert und wo man als Person gesehen wird. Wer das findet, wird auch zehn Stunden am Tag arbeiten und das Gefühl haben, dass der Tag zu kurz war. Wer es nicht findet, sollte weitersuchen.
Tesla folgt dem Grundsatz: Kein Teil ist das beste Teil – das beste Teil ist kein Teil. Deutsche Hersteller haben über Jahrzehnte das Gegenteil zur Philosophie gemacht. Welcher Ansatz hat 2026 die ehrlichere Zukunft?
Die wirtschaftliche Realität ist eindeutig: Wer gleichzeitig Verbrenner, Hybriddiesel, Hybridbenzin, Wasserstoff und rein elektrische Antriebe in der Entwicklung hält – zuzüglich aller Sonderausstattungsvarianten –, und dazu jedes einzelne Teil dreißig Jahre lang ersatzteilpflichtig halten muss, der bewegt sich auf ein wirtschaftliches Problem zu, das sich nicht wegoptimieren lässt. Die Kosten steigen, die Preise steigen, die Stückzahlen sinken. Das ist keine Prognose, das ist Arithmetik.
Ein konkretes Beispiel: Eine neue C-Klasse, vollständig ausgestattet mit dem Funktionsumfang eines Tesla, bewegt sich in einem deutlich höheren Preissegment. Das ist ein mittelgroßes Fahrzeug der Mittelklasse. Zum Vergleich: BYD und Tesla bieten vergleichbare Mobilität zu deutlich niedrigeren Preisen. Selbst der CLA 250 Electric liegt noch bei rund 64.000 Euro. Mercedes und BMW bauen technisch hervorragende Fahrzeuge – 800-Volt-Architektur, 700 Kilometer Reichweite, erstklassige Verarbeitung. Das ist der richtige Weg. Aber Qualität allein reicht nicht, wenn die Kaufkraft nicht mitkommt. Die eigentliche Aufgabe – für Wirtschaft, Wissenschaft und Politik gemeinsam – ist es, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Menschen diese Fahrzeuge auch erwerben können.
Europa verliert durch politische Passivität
Was machen chinesische Hersteller am Produkt anders, dass sie heute bei jungen Familien ankommen – einer Käuferschicht, die deutschen Herstellern weitgehend verloren ist?
Sie bieten ein vollwertiges E-Auto für 24.000 bis 34.000 Euro. Das Argument, das dahintersteht, ist kein ideologisches – es ist ein rechnerisches: Wer heute etwa fünf Cent pro Kilometer fährt statt mehr als zwei Euro an der Tankstelle zu zahlen, hat einen messbaren, persönlichen Vorteil. Das überzeugt keine Überzeugten, sondern Menschen, die schlicht nachrechnen. Genau das ist der Ansatz, mit dem auch die europäische Industrie und Politik auf die Menschen zugehen müssten – nicht mit Klimaargumenten, sondern mit der einfachen Frage: Was bringt dir das konkret in deinem Alltag?
Mercedes baut bis zu 20.000 Stellen ab, BMW 5000, bei VW stehen Werkschließungen im Raum. Werden wir alle europäischen Hersteller in zehn Jahren noch am Markt sehen?
Einzelne Marken werden ausscheiden – nicht weil ihnen Talente fehlen oder schlechte Produkte, sondern weil sie sich in eine Kostenspirale manövriert haben, aus der kein Weg mehr herausführt. Das beginnt mit dem, was gerne als Technologieoffenheit bezeichnet wird: Verbrenner, Hybrid, Wasserstoff und Elektro parallel weiterzuentwickeln klingt nach Flexibilität, ist aber in der Praxis eine Ressourcenfalle. Jede Antriebsgeneration braucht eigene Ingenieure, eigene Entwicklungsbudgets, eigene Produktionslinien. Die Kosten summieren sich, die Preise steigen, die Käufer wechseln. Die Unternehmen, die sich auf eine Antriebsform fokussieren, werden die sein, die in zehn Jahren noch eigenständig am Markt agieren. Und diese Antriebsform ist Elektro – daran ändert auch die aktuelle politische Debatte nichts. Die Sonne liefert mehr Energie, als wir je verbrauchen können. Die Frage ist nicht ob, sondern wann wir sie konsequent nutzen.
In Deiner Beratung engagierst Du Dich auch bei Rohstoffprojekten in Westafrika. Was treibt Dich dorthin?
Für Elektromotoren brauchen wir Monazit, Lithium, Zinn. Die Idee ist simpel: Diese Rohstoffe für Deutschland und Europa sichern – ohne den Umweg über China. Bislang habe ich noch keine ausreichende institutionelle Unterstützung für solche strategischen Rohstoffpartnerschaften gesehen. Beziehungsweise jemand der bereit wäre, auch nur ein Memorandum of Understanding für entsprechende Förderlizenzen zu unterzeichnen.
Das Ergebnis ist absehbar: In Lagos sitzt ein chinesischer Repräsentant, der genau diesen Auftrag hat – im Rahmen eines Fünfjahresplans Rohstoffe zu sichern. Ein LKW fährt auf den Platz, das Material geht auf ein Schiff, das Schiff fährt nach China. Alles legal, alles transparent, alles konsequent. China handelt in diesem Bereich strategisch, langfristig und mit hoher Umsetzungsgeschwindigkeit. Die Frage, die sich stellt: Wer hat das zugelassen?
Danke für deine Zeit
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