Das Tesla Prinzip: Agilität und Geschwindigkeit in der Automobilindustrie

Fast jedes Fahrzeug das bei Tesla vom Band läuft ist einzigartig, weil jeden Tag Änderungen vorgenommen werden, die das Auto zu einem Unikat machen. Wenn Sie einen Tesla besitzen, besteht eine gute Chance, dass es ihn nur einmal gibt. Tesla ist der einzige Autohersteller der Welt, der dies so macht, und das ist ein Wettbewerbsvorteil, über den niemand spricht, den aber jeder kennen sollte. In diesem Artikel wird erklärt, was jeder Tesla-Anleger wissen sollte, um zu verstehen, in was er oder sie investiert ist.

Viele fragen sich, was Tesla im Vergleich zu anderen Autoherstellern so besonders macht, und es gibt viele falsche Antworten auf diese einfache Frage. Ob es nun der CEO, der Vorteil im Bereich Batterie oder Software, das autonome Fahren oder die Produktion ist. All diese werden oft als Gründe genannt, und keine davon verdeutlicht, dass es die Organisation ist, die in der Branche beispiellos ist. Was Toyota einst zum größten Autohersteller der Welt gemacht hat, passiert heute bei Tesla.

Elon Musk’s Antwort auf mein Tweet, dass „die Fertigung Teslas die langfristig Stärke sein wird“, bedeutet für die meisten, dass es an neuen innovativen Fertigungstechnologien wie der großen Gießmaschine, den speziell entwickelten Gigafactories oder der Innovationsgeschwindigkeit liegt, aber sie übersehen den wichtigsten Aspekt – die Organisation. Obwohl jeden Tag viel über Tesla geschrieben wird, habe ich noch keinen einzigen Artikel gesehen, der den massiven Wettbewerbsvorteil hervorhebt und erklärt, den andere Autohersteller nicht kopieren können, und die meisten werden nicht einmal verstehen, warum sie es sollten.

In einem Model X werden täglich 27 Hardware- und Softwareänderungen vorgenommen. 27 einzigartige Unterscheidungsmerkmale, die sich auf theoretisch 135 pro Woche, 540 pro Monat oder 5.400 pro Jahr summieren. Ein herkömmlicher Autohersteller liefert frühestens nach 2 Jahren und oft erst nach 5- 7 Jahren eine Modellauffrischung ab. In dieser Zeit wurden beim Model X und allen anderen Tesla-Modellen Tausende von Hardware- und Softwareänderungen vorgenommen, die das Fahrzeug sicherer, schneller, einfacher und billiger in der Herstellung und in jeder Hinsicht besser machen.

Was ein Tesla-Kunde nicht in Worten, aber in der Regel in Gefühlen ausdrücken kann, ist das Ergebnis von Tausenden kleiner Änderungen, die der Autohersteller vornimmt, die aber von den herkömmlichen Autoherstellern bewusst vermieden werden, weil sie glauben, dass es kostspielig ist und ihre Organisation dafür nicht ausgelegt ist. Kurz gesagt, sie glauben, es sei unmöglich.

Da sich die Hard- und Software von Tesla-Fahrzeugen so häufig ändert, arbeitet bei Tesla jeden Tag ein Mitarbeiter der örtlichen Behörden vor Ort, um jedes einzelne Auto zu prüfen und seine Zulassung zu bestätigen und dadurch sicherzustellen, dass es zur Auslieferung an den Kunden qualifiziert ist. Kein anderer Autohersteller hat konstant eine Person im Hause, die jedes Fahrzeug abnimmt, ständig für die Zulassung verantwortlich ist und einen eigenen Schreibtisch in der Fabrik hat. Was ineffizient klingt, ist ein neues bisher unbekanntes Paradigma in der Massenproduktion.

Tesla: Mehr Software- und Hardwareunternehmen als Automobilhersteller

Durch die hohe Frequenz von Produktionsänderungen pro Tag beweist Tesla einmal mehr, dass es eher ein Software- als ein Hardwareunternehmen ist, denn diese Methode und Arbeitsorganisation wurden in der Softwarebranche erfunden. Die Vorteile sind beeindruckend, und trotz aller Behauptungen der etablierten Autohersteller dass dies bei Massenfahrzeugen nicht funktionieren kann, hat Tesla gezeigt, dass es durchaus funktioniert.

Während der Ansatz der agilen, kleinen, iterativen Verbesserungsschritte in der Automobilindustrie völlig neu und revolutionär ist, hat Tesla denselben Prozess beim Bau seiner Gigafactories eingesetzt. Der schnelle Bau von Giga Shanghai, Austin und sogar Berlin ist ein Beweis für den agilen Ansatz des Unternehmens. In Deutschland beschrieben die Behörden den für sie neuen und ungewohnten Ansatz beim Bau der Giga-Fabrik in Grünheide zunächst als chaotisch, ohne die erstaunlichen Vorteile zu erkennen. Heute sind viele überrascht wie es möglich ist ein solch großes Projekt in 2 Jahren umzusetzen.

Vor allem die Fabrik in Shanghai hat eindrucksvoll bewiesen, dass kleine tägliche Änderungen den Bau deutlichen beschleunigen und schneller zum gewünschten Ergebnis führen können. Die iterativen Anpassungen wurden auch bei den Zulassungsbehörden in Brandenburg eingereicht was zu kleinen aber schnellen und effektiven Projektfortschritten führte. Die gleiche Methode wird in Shanghai und Austin angewandt, während alle anderen großen Bauten jahrelang zuerst geplant und danach streng nach einem Plan ohne Abweichung ausgeführt werden. Im Laufe der Jahre ändert sich aber fast alles, und die fertige Fabrik ist daher zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung bereits schon wieder überholt. Der gleiche flexible Ansatz nutzt auch das Elon Musk Unternehmen SpaceX, was die unglaubliche und beispiellose Geschwindigkeit beim Bau und Start von Raketen erklärt, die SpaceX bereits erreicht hat.

27 Hard- und Softwareänderungen pro Tag am Tesla Model S/ Model X

Laut Joe Justice, einem ehemaligen Tesla-Manager und Experten auf dem Gebiet der „Agile for Hardware“, Bewegung wird die Hard- und Software des Model S 27 Mal pro Tag geändert, was einer Innovation alle drei Stunden entspricht. Im deutlichen Gegensatz zu Tesla führen andere Automobilhersteller Hardwareänderungen zu einem festen Termin wie dem 1. Juli ein, um z.B. die Teilelogistik besser steuern zu können, und sie versuchen, häufige Änderungen zu vermeiden, um die Durchlaufzeiten, die Einkaufseffizienz und die Kosten zu optimieren.

Der Autohersteller, der Tesla mit Hardware-Änderungen alle 3 Stunden am nächsten kommt, ist Toyota mit Änderungen für Fast-Track-Produkte, die alle 2,5 Jahre oder etwa alle 9.125 Tage durchgeführt werden.

Geht man von einer 2-Schicht-Produktion aus, ist Tesla bei der Integration neuer Systeme und Teile fast 14.600 Mal schneller als der schnellste Wettbewerber. Bei VW, BMW und Daimler werden Hardware-Änderungen etwa alle drei bis vier Jahre vorgenommen, bei Ford, GM und Stellantis dauert es sogar fast vier Jahre bis zur ersten Hardware-Änderung. Da die etablierten Automobilhersteller gerne alles auf einmal machen, treten zusätzlich viele unerwartete Integrationsprobleme von Teilen und Systemen auf, als wenn sie nur ein einziges neues Teil auf einmal integrieren würden. Die dezentralisierte Optimierung von Teilen und Systemen, die bei konventionellen Automobilherstellern üblich ist und bei der die Kosten im Vordergrund stehen, steht im Widerspruch zu Integration und Innovationsgeschwindigkeit, die eine vergleichsweise viel größere Hebelwirkung auf Kosten und Gewinne hat. Statt das Gesamtoptimum zu betrachten und als Leitlinie zu definieren wird ein Teiloptimum präferiert. Arbeitsteiliges Vorgehen zeigt an diesem Beispiel seine Nachteile.

Elon Musk hat aus gutem Grund gesagt, dass „auf lange Sicht nur das Innovationstempo zählt“, das ein neues Produkt und dessen Teile- und Softwareintegration umfasst, und selbst Herbert Diess, der Vorstandsvorsitzende des VW-Konzerns, hat das Problem verstanden, als er sagte: „Die große Frage ist: Sind wir schnell genug? Wenn wir unser derzeitiges Tempo beibehalten, wird es sehr schwierig werden“. Viele, die nicht nachvollziehen können, warum Tesla mit einer Marktkapitalisierung von 1 Billion Dollar bewertet wird, mehr als die gesamte Automobilindustrie zusammen, verstehen nicht, dass der Unternehmenswert ein Ausdruck der schnellen Einführung neuer Produkte ist.

Solange die gesamte Automobilindustrie im Durchschnitt alle drei bis vier Jahre ein neues Produkt auf den Markt brachte, dass Teile und Systeme für kaum veränderte Fahrzeuge enthielt gewöhnte sich der Verbraucher daran und betrachtete es als normal. Da Tesla jedoch inzwischen ein globales Unternehmen ist das auf allen drei Kontinenten produziert und liefert, werden häufige Hardware- und Softwareänderungen von den Verbrauchern nunmehr als normal angesehen, mit allen damit verbundenen Vorteilen. Wenn Sie diese Vorteile als Hersteller nicht anbieten können, sind Ihre Produkte und Ihre Dienstleistungen für die Kunden minderwertig. Auch aus diesem Grund sind die quasi nicht vorhandenen Softwareupdates Deutscher Hersteller ein großes Problem für deren Zukunftsaussichten.

Können andere Hersteller nicht so schnell wie Tesla agieren?

Wenn aber die schnelle Einführung neuer Produkte und Teile den entscheidenden Unterschied ausmacht, warum machen es dann nicht alle Autohersteller so schnell wie Tesla heute? Der Hauptgrund, warum sie es nicht schneller können und wahrscheinlich nie an die Geschwindigkeit von Tesla herankommen werden, ist ihre Organisation. Es geht nicht nur darum, welche Prozesse man durchführt, sondern darum, dass es überhaupt keine Prozesse braucht und Mitarbeiter und Teams sich selbst organisieren, um Probleme und Herausforderungen zu lösen.

Die Organisation eines etablierten Unternehmens lässt sich nicht so einfach ändern, und wenn die erforderlichen Änderungen grundlegend sind, ist es besser, ein neues Unternehmen auf der grünen Wiese zu gründen, als zu versuchen, ein altes Unternehmen anzupassen. Der Unterschied in der Organisation von Tesla ist so grundlegend, dass nicht alle konventionellen Automobilhersteller in der Lage sein werden, ihn zu übernehmen, und das ist ein bisher nicht erkannter Wettbewerbsvorteil.

Alle Produkte, die aus einem Unternehmen herauskommen, sind ein Ausdruck der Organisation und der Schnittstellen des Unternehmens selbst, und man braucht agile Mitarbeiter, um ein agiles Unternehmen zu ermöglichen.

Bei einem traditionellen Automobilhersteller gibt es mehrere zentrale Entscheidungsebenen, Abteilungen und Ausschüsse, die bestimmen, koordinieren und organisieren, welche Teile in die nächste NPI (New Product Introduction) aufgenommen werden. Diese Abteilungen sind jahrelang damit beschäftigt, denn der Prozess ist langwierig und das meiste, was zuvor beschlossen wurde, ist bei der Markteinführung schon wieder veraltet und muss überarbeitet werden. Sie laufen buchstäblich in einem endlosen Optimierungskreis und finden keinen Ausgang.

Bei Tesla gibt es nur ein kleines funktionsübergreifendes, aber dezentralisiertes Team, das sich selbst organisiert und alle Entscheidungen ohne Genehmigung oder zentrale Koordination trifft, z. B. bei einer Änderung des Wärmepumpen-Designs. Dadurch müssen sie nicht darauf warten, dass ihnen jemand sagt, was sie tun sollen, und können sehr schnell und flexibel Entscheidungen treffen. Diese Teams werden als „Full-Stack“ bezeichnet, weil sie alle erforderlichen Fachkenntnisse im Team haben, und wenn sie weitere Fachkenntnisse benötigen, holen sie sich diese einfach durch die passsenden Mitarbeiter an Bord.

Kein mittlerer oder gar Top Manager muss Entscheidungen für Teile fällen, für die er ohnehin nicht das Fachwissen besitzt. Keiner muss in langen Sitzungen oder Compliance-Prozessen überzeugt werden, nur um das erforderliche Budget freizugeben. Wenn ein Feedback oder eine Genehmigung für einen NPI bei Tesla dringend benötigt wird, erhalten Sie garantiert innerhalb von einer Stunde eine Antwort vom Management. Einen Mitarbeiter daran zu hindern oder ihn einzuschränken, mit irgendeinem Manager im Haus bis hin zu Elon Musk zu sprechen, ist ein Grund, gefeuert zu werden.

Tägliche Testroutinen und Überprüfungen als Erfolgsgarant

Bei Tesla gibt es eine Menge Teams, die täglich wechseln. Als Angestellter weiß man nie so recht, was der neue Tag bringen wird, und es kann sein, dass man Seite an Seite mit Elon Musk am Fließband bohrt, schraubt oder montiert. Aussagen von Arbeitern am Fließband werden höher gewichtet als Aussagen von Topmanagern, die nicht dort gearbeitet haben. Jeden Tag, jede dritte Stunde, werden Entscheidungen getroffen, die erhebliche Auswirkungen auf die Sicherheit, die Kosten, die Effizienz und den Gewinn haben, ohne dass das Management dies überhaupt bemerkt. Bei Tesla werden Verantwortung, Rechenschaftspflicht und Entscheidungsfindung dorthin zurück verlagert, wo sie hingehören, nämlich zu den Menschen und Teams mit dem entsprechenden Wissen und Know-how.

Alle Änderungen müssen getestet werden, um sicherzustellen, dass sie für die Produktion und die Verwendung des Produkts sicher sind. Anstatt die Häufigkeit der Tests zu reduzieren, wie es die etablierten Autohersteller tun, indem sie alle 2 bis 4 Jahre alle Änderungen kumulieren, hat Tesla stattdessen die Kosten der Änderungen reduziert. Ein Modellwechsel bei einem konventionellen Automobilhersteller kostet im Durchschnitt etwa zwischen 10 und 100 Millionen Dollar, weshalb diese versuchen, Änderungen zu vermeiden und sie alle 2 bis 4 Jahre zu kumulieren. Tesla geht den umgekehrten Weg und hat den Testprozess automatisiert und damit die Kosten drastisch gesenkt.

Ein gutes Beispiel für automatisiertes Testen ist der Dojo-Computer, der im Wesentlichen eine Trainings- und Testumgebung für FSD-Algorithmen darstellt. Jeder durch Dojo neu bearbeitete Algorithmus ist eine Softwareänderung und beinhaltet Innovation. Mehr Innovation bedeutet mehr Wertschöpfung und mehr Wertschöpfung bedeutet mehr Marktkapitalisierung. Während Analysten die Marktkapitalisierung als kalkulatorisches Ergebnis einer linearen Progression von Marge, Einheiten und Gewinn betrachten, ist das „Tesla-Prinzip“, dass jede Innovation einen exponentiellen und multiplizierenden Wachstumsfaktor zu Gewinn und Marge hinzufügt. Da Innovation dezentral ermöglicht und umgesetzt wird, kennt nicht einmal das Tesla-Topmanagement die zukünftigen Margen. Das freigesetzte Potenzial für Margen- und Gewinnwachstum innerhalb von Tesla ist unbegrenzt und wächst weiter, da der Raum für Verbesserungen nahezu unendlich ist. Die Erfindung einer Organisation, die auf heute nicht erwartete und bekannte Verbesserungsbereiche zugreifen kann, ist wie ein endloser Selbstoptimierungsprozess und ein ständiger Wertgenerator.

Klassisches Management sucht man vergebens

In einem traditionellen Unternehmen spielt das Management eine wichtige Rolle bei Feedback, Koordination, Genehmigung und Entscheidungsfindung, aber in einem Unternehmen von Elon Musk spielt das Management eine untergeordnete Rolle und arbeitet buchstäblich Seite an Seite mit den regulären Arbeitern an der Front. Große und kleine Innovationen werden in einem Musk-Unternehmen von kleinen funktionsübergreifenden Teams beschlossen, die schnell entscheiden und umsetzen, was für das Wohl des Unternehmens am besten ist. Sie tun dies, weil ihre Hauptvergütung auf Aktienoptionen basiert und der Wert der Aktien schneller steigt, wenn sie Gewinnspanne, Gewinn, Produktivität und Sicherheitsmerkmale schnell und zuverlässig verbessern. Das Design von Teilen und Systemen sowie Budgetentscheidungen werden von diesen kleinen Teams getroffen, während traditionelle Unternehmen mehrjährige Prozesse benötigen, bei denen Abteilungen und Management die Komplexität koordinieren, was Zeit und Geld kostet.

Das Belohnungssystem für Tesla-Mitarbeiter, das eher durch Aktienoptionen als durch Gehälter bestimmt wird, hat vielen Mitarbeitern bereits Millionen von Dollar eingebracht, aber sie arbeiten trotzdem jeden Tag am Fließband, um ein größeres gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Motivation ist eine geheime Quelle für Teslas kontinuierlichen Verbesserungsprozess und das unglaubliche Tempo der Verbesserungen. Da sich das Unternehmen und seine Produkte so schnell weiterentwickeln, verlassen die Mitarbeiter das Unternehmen vor allem nur deshalb, weil sie nach einigen Jahren einen ruhigeren Lebensstil bevorzugen, aber das, was sie Tesla durch Flexibilität und Verbesserung gegeben haben, ist mehr wert als das, was Tesla ihnen in Millionen von Dollar in Aktienoptionen zurückgegeben hat. Bonus- und Malussysteme sind ein wesentlicher limitierender Faktor, warum traditionelle Automobilunternehmen niemals in der Lage sein werden, eine agile Organisation zu implementieren.

Wer behauptet, dass Abteilungen wie Beschaffung, Einkauf, F&E oder Budget- und Investitionszyklen unverzichtbar sind, hat nicht verstanden, wie echte Wertschöpfung bei Tesla funktioniert. Unternehmen, die von Kunden und deren Feedback getrieben werden, sind erfolgreich, während Unternehmen, die vom Management getrieben werden, bestenfalls durchschnittlich sind. Wenn das Unternehmen, das am besten funktioniert, von kleinen funktionsübergreifenden Teams angetrieben wird und ein erfolgreiches Unternehmen am besten mit Kundenfeedback als Ausgangspunkt arbeitet, dann bedeutet das, dass die Mitarbeiter Zugang zu diesem Kundenfeedback haben müssen. Jedes Mitglied der oben beschriebenen Teams bei Tesla hat bis zu 25 Apps auf seinem Smartphone, die eine Fülle von Informationen darüber liefern, was bei den Kunden nicht gut läuft und wie die Situation verbessert werden könnte.

Die Teams werden nicht zentral vom Management initiiert, sondern von dezentralen Mitarbeitern, die eine gute Idee haben und das Fachwissen einer sich selbst organisierenden Gruppe nutzen, um das Produkt zu verbessern. Weil sie selbst organisiert sind, braucht ihnen kein Manager mehr zu sagen, was sie wann zu tun haben.

In traditionellen Unternehmen sind ganze Abteilungen und eine große Anzahl von Managern jeden Tag nur damit beschäftigt, zu planen und anderen zu erklären, was, wie und wann sie etwas tun sollen. Elon Musk hat einen großen Teil der Arbeit und Ineffizienz beseitigt, indem er die Verantwortung und Rechenschaftspflicht denjenigen übertragen hat, denen sie zusteht – den Mitarbeitern.

Was man dafür braucht, sind die richtigen Mitarbeiter, Menschen, die selbstständig etwas verändern und verbessern wollen. Viele die eine Universität, ein Hochschule oder eine Ausbildung mit Tatendrang verlassen, haben diesen Antrieb, den Geist und den Hunger, diese Veränderung herbeizuführen, und genau das sind die Mitarbeiter, die Elon Musks Unternehmen einstellen wollen. Am Ende des Tages wird eine Organisation eines Unternehmens nie von einem Organigramm, sondern von den Mitarbeitern mit Leben gefüllt.

All das ist eine Revolution für traditionelle Unternehmen und der Grund, warum die etablierten Autohersteller und Hersteller der Raumfahrtindustrie nicht mit der Geschwindigkeit und Innovationskraft Tesla und SpaceX mithalten werden. All das, was ich beschrieben habe, nenne ich das „Tesla-Prinzip“, weil es mehr ist als nur Agilität – es ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel.

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Disclaimer: Die Inspiration zu diesem Artikel stammt von dem ehemaligen Tesla-Manager Joe Justice und den interessanten Einblicken, die er in seinen sehr empfehlenswerten YouTube-Videos gewährt, sowie von Interviews und Gesprächen, die ich mit Tesla-Mitarbeitern führten durfte.