Die Kfz-Zulieferindustrie steuert auf eine tiefgreifende Zäsur zu: Bis 2035 soll die Nachfrage nach Automobilkomponenten zwar jährlich um 3,5 Prozent steigen. Davon profitierten aber längst nicht alle Unternehmen. Gewinner seien vor allem die Hersteller von Fahrzeugsoftware, Batterien und weiteren Komponenten für Elektrofahrzeuge. Sie sollen mit Wachstumsraten zwischen 13 und 16 Prozent pro Jahr rechnen können. Produzenten von Komponenten für Verbrennungsmotoren hingegen verlieren deutlich: bis 2035 im Schnitt zwischen drei und acht Prozent pro Jahr. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „How Auto Suppliers Can Rebuild and Rise Again“ der Boston Consulting Group (BCG). Für die Studie hat BCG die Finanzsituation von mehr als 750 Zulieferern und rund 50 Fahrzeughersteller weltweit analysiert, sowie 127 Führungskräfte auf C-Level befragt.
In jenen Bereichen, die für die Transformation von Verbrennern auf Elektrofahrzeuge zentral sind, böten sich Zulieferern tendenziell mehr Chancen: „Elektrifizierung, Elektronik und Software sind schnell wachsende Geschäftsfelder, in denen sich mit der richtigen Strategie deutlich höhere Gewinnmargen erzielen lassen als in klassischen Segmenten“, sagt Alex Brenner, Automobilexperte bei BCG und Co-Autor der Studie.
Klassische Komponenten-Zulieferer haben 2025 im Schnitt mit 5,7 Prozent erstmals seit fünf Jahren wieder höhere EBIT-Margen erwirtschaftet als die Automobilhersteller. Für 2027 prognostizieren die Autoren eine Stabilisierung der Marge bei sechs Prozent für klassischen Komponenten-Zulieferer. In Wachstumsfeldern wie Batterien und Halbleitern lagen die EBIT-Margen nochmal deutlich höher: bei über 7 Prozent respektive mehr als 20 Prozent.
Dennoch ist die Unsicherheit in der Branche groß. Der Grund: Die Transformation hin zur Elektromobilität verläuft deutlich unruhiger als erwartet. Programme für rein elektrische Fahrzeuge seien allein im ersten Halbjahr 2025 teils um mehr als den Faktor drei von den ursprünglichen Verkaufsprognosen abgewichen, sowohl nach oben als auch nach unten. Für Zulieferer bedeutet das: Milliardeninvestitionen treffen auf hohe Auslastungsunsicherheit – und damit auf ein Risiko, das sich nicht mehr mit klassischem Kapazitätsmanagement beherrschen lässt.
„Die akute Krise liegt hinter uns, aber Normalität ist nicht zurückgekehrt. Höhere Zinsen, geopolitische Spannungen und volatile BEV-Nachfrage sind kein Übergangsphänomen mehr – sie definieren das neue Grundrauschen der Branche“, sagt Albert Waas, Leiter des Bereichs Automobil und Mobilität bei BCG in Europa, dem Nahen Osten, Südamerika und Afrika. „Zulieferer müssen ihre Gewinnschwellen strukturell senken, indem sie ihr Portfolio vereinfachen, Werke und Standorte konsolidieren, wo die Größe nicht ausreicht, und indirekte Kosten und Gemeinkosten rigoros reduzieren. Das Ziel ist nicht eine einmalige Kostensenkung, sondern eine neu gestaltete Ertragsbasis, die auch bei schwankender Nachfrage robust bleibt.“
China gewinnt Tempo, Europa verliert an Attraktivität
Der globale Vergleich verschärft den Druck auf Europa zusätzlich: Zulieferer aus China haben ihre europäischen Wettbewerber 2024 bei der Profitabilität überholt. Die Kapitalmärkte folgen dem Wachstum: China legte zwischen 2019 und 2025 beim Börsenwert der Zulieferer stärker als jede andere Region zu. Die chinesischen Zulieferer zeigen laut der BCG-Analyse auch die klarste Wachstumsorientierung, mit Fokus auf Expansion, Partnerschaften sowie neue Produkte und Technologien.
Entsprechend angespannt ist die Stimmung in der Branche: Jede zweite Führungskraft rechnet damit, dass sich der Markt verschlechtert. In Europa fällt die Einschätzung am negativsten aus. Führungskräfte verweisen vor allem auf starken wirtschaftlichen Druck, unsichere Regeln und mehr Insolvenzen.
BCG hat fünf Hebel identifiziert, die den Weg zum erneuten Aufstieg ebnen: Erfolgreiche Zulieferer erschließen sich eine neue Ertragsbasis, erhöhen ihre Widerstandsfähigkeit und gehen gezielt in die Offensive in Bereichen mit hohem Wachstumspotenzial, die an bestehende Kompetenzen angrenzen. KI als operatives Nervensystem und ein starkes Changemanagement machten es möglich.
Quelle: Boston Consulting Group – Pressemitteilung vom 17.03.2026
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