Carlos Ghosn, langjähriger Chef des Renault-Nissan-Mitsubishi-Verbunds und früherer Verwaltungsratsvorsitzender von Renault, beschreibt in seinem Newsletter Muster und Lehren aus internationalen Entwicklungen der Automobilindustrie. Aktuell richtet er den Blick auf eine Frage, die ihn nach eigener Darstellung „täglich“ erreicht: Wie konnte China im Markt für Elektroautos so schnell die Führung übernehmen? Seine Antwort stützt er auf jüngste Marktdaten und auf Beobachtungen aus der Zeit, als Nissan mit dem Leaf 2010 eines der frühen Großserien-Modelle auf die Straße brachte.
Damals habe man bei Nissan geglaubt, dass jene Unternehmen die Mobilität prägen würden, die Elektroautos zuerst „demokratisieren“, also massentauglich machen. „Wir hatten mit der Vision recht“, schreibt Ghosn, verbindet das aber mit einer Einschränkung: Pionierarbeit bei Technologie reiche nicht aus, wenn andere Akteure das Geschäftsmodell schneller und konsequenter entwickeln. Nach den von ihm zitierten Zahlen verkauft China inzwischen 1,64 Millionen batterieelektrische Autos in einem Quartal; Europa und die USA zusammen lägen im gleichen Zeitraum darunter. Aus dieser Gegenüberstellung leitet er weniger eine Fertigungsfrage ab als einen Hinweis auf unterschiedliche Wege, Märkte zu verändern.
Auch die Marktanteile, die er anführt, sollen die Geschwindigkeit des Umbruchs verdeutlichen. Für das erste Quartal 2025 nennt er in China 27 Prozent Anteil batterieelektrischer Autos am Gesamtmarkt bei 1,64 Millionen Einheiten und 55 Prozent Wachstum im Jahresvergleich. Europa verortet er bei 17 Prozent, die USA bei 8 Prozent. Noch deutlicher wird der Unterschied in einer weiteren Kennzahl: In China liege der Anteil von Batterie- plus Plug-in-Hybridautos inzwischen bei über 43 Prozent, während US-Käufer weiterhin zu 78 Prozent Verbrenner wählen würden. Ghosn beschreibt damit eine Verschiebung, die nicht nur vom Angebot abhängt, sondern auch von der Akzeptanz im Alltag.
Europas Abhängigkeit von Förderprogrammen als strukturelles Risiko
Für Europa zeichnet er ein Bild, das weniger auf einem stetigen, sondern auf einem sprunghaften Verlauf beruht. Als Deutschland Ende 2023 staatliche Kaufanreize zurücknahm, seien die Verkäufe unmittelbar um 30 Prozent eingebrochen; erst im ersten Quartal 2025 habe es wieder ein Plus von 39 Prozent gegeben. Daraus folgert er eine Abhängigkeit von Unterstützung, die den Markt anfällig mache, sobald politische Rahmenbedingungen wechseln. Die Kernaussage lautet, dass die Wettbewerbsfähigkeit vieler Modelle aus seiner Sicht zu stark über Förderlogik und zu wenig über „Marktverdienst“ definiert worden sei.
Parallel dazu nimmt Ghosn eine Verschiebung bei Marken und Modellen als Signal. Tesla, lange Zeit das Maß der Dinge in Sachen Elektroautos, verliert in wichtigen Märkten an Dominanz. In China seien Model Y und Model 3 nicht mehr in den Top 10. Stattdessen verweist er auf Modelle, die außerhalb Asiens vielen Konsumenten kaum bekannt seien, vielen unserer regelmäßigen Leser aber durchaus. Beispielsweise der Xiaomi SU7, Xpeng Mona M03 oder Nio Firefly. Der Befund soll zeigen, wie schnell sich die Spitze im Wettbewerb neu ordnet, wenn Produkt- und Preisdynamik hoch sind.
Warum China diesen Takt setzen konnte, erklärt er mit drei Stellhebeln, die in Kombination eine „Kostenrevolution“ ausgelöst hätten. Erstens verweist er auf vertikale Integration: Während westliche Hersteller noch über Make-or-buy abwägen, kontrollierten chinesische Unternehmen weite Teile der Batterie-Wertschöpfung bis hin zu Rohstoffen und Zellfertigung. BYD führt er als Beispiel an und betont, dass dort nicht alles integriert sei, sondern strategisch vor allem zwei Kernbereiche, nämlich Auto und Batterie. Diese Entscheidung widerspreche klassischen Lehrsätzen, sei aber nur mit hohem Kapitaleinsatz möglich, den viele Konzerne aus Rendite- und Risikogründen scheuten.
Zweitens stellt er „Design-to-cost“ gegen spätere Kostensenkung. Gemeint ist eine Entwicklung, die von Beginn an auf günstige Strukturen ausgerichtet wird, statt teure Plattformen nachträglich zu elektrifizieren. In diesem Zusammenhang beschreibt er, dass Komplexität reduziert werde, die in westlichen Märkten als Wert gilt, während Funktionen hinzugefügt würden, die dortige Käufer aktiv nachfragen, etwa Entertainment- und Software-Angebote. Drittens betont er Geschwindigkeit: Neue Modelle entstünden in China in 18 bis 24 Monaten, während westliche Hersteller häufig noch vier bis fünf Jahre benötigten. Aus der Differenz, so seine Argumentation, ergebe sich ein stetiger Iterationsvorsprung, der sich mit jeder Generation verstärke.
Reichweitenangst als psychologisches und ökonomisches Missverständnis
Beim Thema Reichweite versucht Ghosn, eine verbreitete Priorität umzudeuten. Viele Interessenten verlangten 500 Kilometer, obwohl sie diese selten benötigten, und trieben damit die Batteriekosten pro Auto um mehrere Tausend Dollar nach oben. Er nennt als psychologischen Kern, dass Käufer:innen an Ausnahmesituationen wie die Urlaubsfahrt denken, nicht an den Alltag; zugleich verweist er auf durchschnittlich 60 Kilometer Fahrleistung pro Tag in den USA, in Deutschland sind es rund 40 im Schnitt. Als Gegenmodell beschreibt er China: Dort seien die Reichweitenanforderungen niedriger als in den USA, trotzdem sei die Verbreitung höher, weil die Ladeinfrastruktur dichter sei. Als Größenordnung nennt er 2,5 Millionen öffentliche Ladepunkte und folgert, dass Verfügbarkeit Reichweitenangst stärker senke als zusätzliche Kilowattstunden.
Aus seiner Leaf-Erfahrung leitet er ein Prinzip ab, das er als Lernkurve beschreibt. Der Leaf sei mit 117 Kilometern gestartet, teils wegen damaliger Batterielimits, teils als bewusste Entscheidung, „auf den Innovationszug“ zu springen und über Feedback zu verbessern. Erfahrung, so sein Verweis auf Daten, entspanne die Reichweitenanforderung bei bestehenden Fahrern im Vergleich zu Nicht-Fahrern. Daraus leitet er ab, dass Hersteller eine Schwelle finden müssten, die Sorgen ausreichend adressiert, ohne Kosten unnötig zu erhöhen.
Drei unbequeme Befunde für westliche Hersteller und Manager
Am Ende bündelt Ghosn seine Beobachtungen in drei „unangenehmen Wahrheiten“, die er nach eigener Lesart in Vorstandsetagen zu selten offen diskutiert sieht: Der Subventionsrahmen werde enger, Markenbindung nehme ab, und der Wettbewerb entscheide sich zunehmend über Geschäftsmodelle, nicht nur über das Produkt.
Als Handlungsprinzip setzt er davor einen Satz, der aus seiner Turnaround-Perspektive stammt: „Diagnose, Diagnose, Diagnose.“ Ohne präzises Verständnis der Lage, so seine Logik, werde selbst eine gute Strategie nicht wirksam umgesetzt.
Quelle: Carlos Ghosn – Beyond Batteries: Why China Leads the EV Race / PwC – PwC Strategy& Electric Vehicle Sales Review Q1 2025 / McKinsey & Company – Range against the machine / McKinsey & Company – New twists in the electric-vehicle transition: A consumer perspective / iea –Trends in electric car markets
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